A05【项目管理】软考中项-项目管理图表速查手册

一、总览：图表的六种分类

软考中项涉及的图形工具，按”看结构、看时间、看钱、看质量、看风险、看人”分成六类。

类别	核心问题	代表图表	主要知识领域
结构分解类	项目由什么组成？谁来做？	WBS、OBS、RBS、RAM/RACI、需求跟踪矩阵	范围、资源、沟通
时间进度类	什么时候做？先后顺序？	甘特图、里程碑图、单/双代号网络图、时标网络图、资源直方图	进度
成本资金类	花多少钱？花到哪一步了？	S 曲线、挣值分析曲线、资金需求曲线	成本
质量分析类	问题出在哪？是否受控？	老七种工具、新七种工具、质量屋	质量
风险决策类	有什么风险？选哪个方案？	风险分解结构、概率影响矩阵、决策树、龙卷风图、蒙特卡洛、影响图	风险
人与沟通类	谁会支持/阻碍？怎么沟通？	权力/利益方格、干系人参与评估矩阵、沟通模型、沟通渠道公式	干系人、沟通

题干关键词对照
“分解到工作包”→ WBS；”显示活动先后依赖”→ 网络图；”横道图/直观显示工期”→ 甘特图；”找主要原因”→ 帕累托图；”找根本原因”→ 因果图；”判断过程是否稳定”→ 控制图；”两个变量是否相关”→ 散点图；”定量分析风险、算期望值”→ 决策树。

二、范围与结构分解类

这一组图表的共同逻辑：把”大而模糊的项目”拆成”小而可管理的工作单元”，并明确责任人。范围管理的核心产物几乎都是这类结构化图表。

1. WBS 工作分解结构（Work Breakdown Structure）★★★

把项目按可交付成果逐层分解为更小、更易管理的工作单元，最底层是工作包。WBS 是范围基准的核心，也是后续估算、排期、分配责任的基础。

图：WBS 层级结构——第 2 层是控制账户，第 3 层是工作包或规划包

分解原则：面向可交付成果而非活动；遵循 100% 原则（子层之和必须完整等于父层，不多不少）。
分解粒度：工作包一般分解到 8～80 小时（约 1～2 周内可完成），便于估算与考核。
不在 WBS 中的工作不属于项目范围——这是范围蔓延识别的依据。
表现形式：树形图（用于汇报展示）、列表/缩进式（用于大型项目，容量大）、组织图式。
配套文件：WBS 词典（逐个说明工作包的内容、责任人、里程碑、成本、验收标准）。
WBS + WBS 词典 + 项目范围说明书 = 范围基准。

考点

WBS 分解的是成果，不是”活动/过程”——若选项里出现”按阶段分解””按职能分解”，需判断是否符合可交付成果导向。

100% 原则、8/80 小时法则、工作包定义，是选择题常客。

WBS 是估算活动、估算成本、制定进度计划、识别风险的共同输入。

2. OBS 组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）★★

按项目现有的组织部门/团队逐层分解，反映”哪部分工作由哪个组织单元承担”。它与 WBS 交叉，就形成了责任分配矩阵。

图：OBS 按组织部门分解，与 WBS 交叉得到责任分配矩阵

WBS 回答”要做什么”，OBS 回答”谁来做“。
WBS 与 OBS 交叉形成的矩阵即 RAM（责任分配矩阵），交叉点是”组织单元对工作包负责”。
常用于大型项目、多部门协同项目，便于把工作包落实到部门。

3. RAM / RACI 责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）★★★

把 WBS 的工作包（行）与团队成员/部门（列）交叉，用字母标明每个人对每项工作的角色。RACI 是最常用的四种角色模型。

图：RACI 矩阵，每行只有一个 A

字母	英文	中文	含义	数量要求
R	Responsible	执行者	实际动手完成工作的人	可多人
A	Accountable	负责人 / 问责人	对结果最终负责、有批准权的人	有且仅有 1 人
C	Consult	咨询者	提供意见、需双向沟通的人	可多人
I	Inform	知会者	需被通知结果、单向沟通的人	可多人

作用：明确职责、避免推诿；也是规划资源管理过程的核心工具。
小项目可用”责任人 + 支持者”的简化矩阵；大项目用 RACI 全模型。

考点
每项活动只能有一个 A（问责人唯一）；A 可以同时是 R，也可以不是。题目常问”某项工作出现无人负责/多人负责，应检查什么”——答：责任分配矩阵。

4. 需求跟踪矩阵（Requirements Traceability Matrix, RTM）★★★

把每一条需求与它的来源（业务目标）、以及下游的设计、开发、测试用例一一对应起来，形成双向追溯关系的表格。

图：需求跟踪矩阵的双向追溯

正向追溯：需求 → 设计 → 代码 → 测试，确保需求都被实现。
反向追溯：从交付成果回溯到需求，确保没有”多余的功能”（防范围蔓延）。
典型列：需求编号、需求描述、来源、优先级、设计文档号、测试用例号、状态。
作用：确保每个需求都有价值来源，且都被交付和验证；是确认范围、控制质量的重要依据。

考点
需求跟踪矩阵属于规划范围管理的工具产物，用于”确保需求被满足、防止遗漏和镀金”。看到”需求—测试用例对应关系”就选它。

5. RBS 资源分解结构（Resource Breakdown Structure）★★

按资源类别与类型（人力、设备、材料、软件许可等）逐层分解项目所需资源，用于资源估算与成本汇总。

图：资源分解结构，按资源类别逐层分解

考点 · 易混
软考中有两个 RBS：

资源分解结构（Resource BS）——属于资源/成本管理，分解”资源类别”。

风险分解结构（Risk BS）——属于风险管理，分解”风险来源类别”。

题干出现”按资源类别分解”选前者，”按风险来源分解”选后者。

三、进度与时间类

进度管理的图表分成两条线：一条”看得懂”（甘特图、里程碑图，面向汇报），一条”算得准”（网络图，用于关键路径计算）。计算大题几乎都出在网络图上。

6. 甘特图 / 横道图（Gantt Chart）★★★

横轴为时间，纵轴为活动，用横向条形表示每个活动的起止时间与持续时间。最直观的进度展示工具。

图：甘特图，条形长度 = 持续时间，位置 = 起止时间

优点：直观易懂、便于向管理层和客户汇报进度、易看出进度偏差。
缺点：默认不能清晰表达活动之间的逻辑依赖关系，也看不出关键路径（加连接线可部分弥补，但不如网络图严谨）。
可用于制定进度计划和控制进度（用”跟踪甘特图”对比计划与实际两条横道）。

考点
常考”甘特图不能反映什么”——答：活动之间的依赖关系 / 关键路径。反过来，”能直观显示进度、便于汇报”是它的优势。与网络图的对比是高频项。

7. 里程碑图 / 里程碑清单（Milestone Chart）★★

只显示项目中的关键节点（主要可交付成果、重要阶段完成点）及其计划日期，不显示具体活动的持续时间。

图：里程碑图，菱形是时间点，工期为 0

里程碑持续时间为 0，只是一个时间点、一个检查点。
用于向高层管理者或客户汇报”关键节点是否达成”，是甘特图的简化版。
里程碑清单是定义活动过程的输出，属于进度基准的一部分。

考点
里程碑的工期为 0；里程碑不消耗资源（除检查活动外）。”里程碑图用于向高层汇报”是常见正确选项。

8. 单代号网络图（PDM / AON）★★★

节点代表活动（Activity-on-Node），箭线只表示逻辑依赖关系。软考计算题默认用这种图，因为可以直接在节点上标注六个时间参数。

图：单代号网络图，节点=活动，箭线=依赖关系

四种依赖：FS（完成—开始，最常用）、SS（开始—开始）、FF（完成—完成）、SF（开始—完成）。
六参数：ES 最早开始、EF 最早完成、LS 最迟开始、LF 最迟完成、TF 总浮动时间、FF 自由浮动时间。
关键路径：从起点到终点持续时间最长的路径，其总浮动时间 = 0；关键路径上的活动即关键活动。
总浮动时间 TF = LS − ES = LF − EF；自由浮动时间 = min(紧后活动 ES) − 本活动 EF。
关键路径可能不止一条；项目延期后关键路径可能发生转移。

考点

给图算工期、算关键路径、算某活动总浮动时间——计算题高频。

“总浮动时间为负”表示进度已落后于计划，需要压缩工期。

压缩工期优先压缩关键活动，且选”赶工成本最低”的；压缩到出现新的关键路径时要停止或同步压缩。

9. 双代号网络图（ADM / AOA）★★

箭线代表活动，节点只代表”事件”（活动的开始或结束时刻）。因为箭线只能表示 FS 关系，遇到交叉依赖时必须引入虚活动（虚箭线，工期 0、不消耗资源）。

图：双代号网络图，虚线箭头是虚活动

特点：只能表达 FS 依赖，需要虚活动处理复杂逻辑，绘图比单代号繁琐。
优点：便于用”节点最早/最迟时间”做时间参数计算，早期网络计划常用。
识别要点：图上出现虚线箭头，基本就是双代号网络图。

考点
虚活动的工期为 0、不消耗资源，作用是”正确表达逻辑关系”。判断题常设”虚活动需要消耗时间”这样的错误选项。

10. 时标网络图（Time-Scaled Network Diagram）★★

把网络图按时间坐标绘制：横轴是时间，箭线的水平投影长度代表活动持续时间，波形线表示自由浮动时间。

图：时标网络图，波形线表示自由浮动时间

兼具网络图（逻辑关系）与甘特图（时间直观）的优点。
看图技巧：没有波形线的路径就是关键路径；波形线长度 = 该活动的自由浮动时间。
是”进度计划”的常用表现形式之一，也便于做资源均衡分析。

11. 资源直方图（Resource Histogram）★★

以时间为横轴，显示每个时间段所需资源数量的柱状图。用于发现资源过度分配（超出可用量）和做资源均衡。

图：资源直方图，柱高超过上限即资源冲突

柱高超过资源可用上限 → 资源冲突，需资源平滑（不改变关键路径、不延长工期，只在浮动时间内调整）或资源平衡（可能延长工期）。
与”资源分解结构 RBS”配合使用：RBS 说明资源类别，直方图说明资源随时间的分布。

考点
资源平滑：不改变关键路径、不推迟项目完工日期，只在浮动时间内调整，可能无法满足全部资源需求。
资源平衡：为在资源供需间取得平衡，往往会改变关键路径、延长工期。这一对概念在三批真题里都出现过。

四、成本与资金类

成本类图表主要两种：看”基准”的 S 曲线，和看”绩效”的挣值曲线。二者常画在一起，但含义不同。

12. S 曲线 / 成本基准曲线（S-Curve）★★★

以时间为横轴、累计成本为纵轴，随时间推进呈 S 形（前期投入慢、中期快、后期趋缓）。成本基准就是这条按时间段分配的累计曲线。

图：S 曲线，累计成本随时间呈 S 形增长

成本基准 = 经批准的、按时间段分配的预算，不含管理储备。
项目总预算 = 成本基准 + 管理储备。管理储备用于”未知—未知”风险，动用需高层批准，动用后成本基准变更。
应急储备包含在成本基准内，用于”已知—未知”风险，由项目经理直接动用。

考点

成本基准不含管理储备；总预算含管理储备。这是超高频陷阱。

应急储备在基准内、项目经理可动；管理储备在基准外、需高层批准。

13. 挣值分析曲线（Earned Value Analysis）★★★

在同一张图上画出 **PV（计划值）、EV（挣值）、AC（实际成本）**三条累计曲线，通过它们的相对位置判断项目”进度快慢”和”花钱省费”。

图：挣值分析三条曲线，看 EV 与 PV、AC 的相对位置

指标	公式	判断
CV 成本偏差	CV = EV − AC	>0 节约，<0 超支
SV 进度偏差	SV = EV − PV	>0 提前，<0 落后
CPI 成本绩效指数	CPI = EV / AC	>1 节约，<1 超支
SPI 进度绩效指数	SPI = EV / PV	>1 提前，<1 落后
ETC 完工尚需估算	ETC = (BAC − EV) / CPI	按当前绩效继续
EAC 完工估算	EAC = AC + ETC = BAC / CPI	典型偏差（偏差将持续）
VAC 完工偏差	VAC = BAC − EAC	>0 节约，<0 超支
TCPI 完工尚需绩效指数	TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)	>1 难以完成，<1 较易完成

考点

EAC 有三种算法：非典型偏差 EAC = AC + (BAC − EV)；典型偏差 EAC = BAC / CPI；同时考虑进度 EAC = AC + (BAC − EV)/(CPI×SPI)。题目说”偏差不再发生/未来按计划”用第一种，说”偏差将持续”用第二种。

EV 用预算单价计算（PV 的完成比例），AC 是实际花费。

SV、CV 是绝对值，不能跨项目比较；SPI、CPI 是相对值，可以跨项目比较。

计算题常与”预测完工日期”结合：预测工期 = 计划工期 / SPI。

五、质量管理类（图表密度最高的一章）

质量工具常被分成”老七种（基本工具）”和”新七种（管理工具）”两组。这个分组是质量管理领域的通用提法；第三版教材的正文改按”数据收集 / 数据分析 / 数据表现 / 决策”来归类工具，但真题里两组工具仍分别出现过——案例题曾直接要求写出”新七种基本质量工具”的七项。

老七种（基本质量工具）	新七种（质量管理和规划工具）
1. 因果图（鱼骨图/石川图）	1. 亲和图（KJ 法）
2. 流程图	2. 过程决策程序图（PDPC）
3. 核查表（计数表）	3. 关联图
4. 帕累托图	4. 树形图（系统图）
5. 直方图	5. 优先矩阵
6. 控制图	6. 活动网络图
7. 散点图	7. 矩阵图

分组依据：老七种偏”数据/事实“——用数说话、找问题、看分布；新七种偏”思路/语言“——整理文字信息、理清关系、做决策，多用于质量管理策划阶段。

同一批工具在两个过程里的归属不同，这是真题的问法之一（”控制质量用到了哪些数据表现技术”）：

过程	数据表现技术	数据收集技术
管理质量	亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图	核对单
控制质量	因果图、控制图、直方图、散点图	核对单、核查表、统计抽样、问卷调查

差别在亲和图、流程图、矩阵图只列在管理质量，控制图只列在控制质量。帕累托图不在第三版这两处的清单里，但案例题仍考它的用途与判读（”识别造成大多数问题的少数重要原因”）。

14. ① 因果图 / 鱼骨图 / 石川图（Cause-and-Effect Diagram）★★★

把某个问题（结果）放在”鱼头”，把可能造成该问题的原因按类别分支画出，逐层深挖到根本原因。又称石川图、鱼骨图。

图：因果图（鱼骨图），鱼头是问题，鱼骨是原因分类

用途：找根本原因，用于”管理质量（质量保证）“过程，也用于缺陷分析。
经典分类：人、机、料、法、环（4M1E），可根据行业调整（如加”测”）。
常与”头脑风暴法”配合使用：先发散列出原因，再收敛找根因。

考点
题干出现”根本原因“”分析缺陷产生的原因“→ 因果图。注意与”关联图”区分：因果图是按类别结构化展开，关联图是自由连线展示复杂交织的因果关系。

15. ② 流程图（Flowchart）★★

用标准符号（开始/结束、处理、判断、输入输出）表示一个过程的步骤顺序和分支，帮助识别过程中可能出问题的环节。

图：流程图，判断框分叉后汇合

用途：理解过程、发现冗余环节、识别质量风险点；也用于”过程改进“。
与”系统流程图/数据流图”不同：质量管理中的流程图强调过程步骤，可标注每个步骤的输入输出与责任人。
是”新七种工具”中”活动网络图”的近亲，但活动网络图侧重活动先后依赖与工期。

考点
“用于分析过程中哪个环节出现问题”→ 流程图。软考常把”流程图”与”因果图”放在一起辨析：前者看过程，后者看原因。

16. ③ 核查表（Check Sheet，又称计数表）★

一种结构化的数据采集表格，在检查时用打勾/计数的方式记录缺陷类型、发生频次等，为后续直方图提供原始数据。

图：核查表，只记次数不做分析

特点：只负责收集数据，不做分析；是”用数据说话”的第一步。
教材原话：核查表又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
与”核对单（Checklist）”的区别：核对单是列好的清单，通过逐项列出检查点来核实步骤是否已执行，”反映该做的事情是否已做”，常被用作提醒（风险核对单、质量核对单）；核查表是计数工具，用来统计某类问题出现了多少次。教材里核对单又称”检查单”，与核查表（计数表）是两个东西，别按字面混。
二者在教材中并列出现：控制质量的数据收集技术 = 核对单、核查表、统计抽样、问卷调查。

17. ④ 帕累托图（Pareto Chart）★★★

把问题/缺陷按发生频次从高到低排列的柱状图，叠加一条累计百分比折线。基于 80/20 法则：80% 的问题由 20% 的原因造成。

图：帕累托图 = 降序柱状图 + 累计百分比折线 + 80% 参考线

用途：识别”少数关键问题“，确定质量改进的优先顺序，把有限资源投到最主要的缺陷上。
关键特征：柱子必须按频次降序排列，否则不是帕累托图，只是普通直方图。
理论上源自意大利经济学家帕累托，质量管理中由朱兰引入（”关键少数与次要多数”）。
帕累托图不是用来显示”随时间变化”的，也不用于判断过程是否受控。
位置提醒：第三版教材把管理质量/控制质量的数据表现技术逐条列出时，没有列帕累托图（只列了因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图、控制图、亲和图）。它出现在案例题里——题干给一张降序柱状图配累计折线，要求识别图形名称并说明用途。所以它考的是”认图 + 说用途”，不是背清单。

考点

看到”80/20 法则“”确定优先解决顺序“”找出主要缺陷“→ 帕累托图。

与直方图区别：帕累托图按频次降序 + 有累计线；直方图按数值区间排列，看分布形状。

与因果图区别：因果图找原因，帕累托图找主要问题。

判断题常见陷阱：”帕累托图用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状”——这是直方图的定义，错项。

18. ⑤ 直方图（Histogram）★★

把连续数据按数值区间分组，用柱高表示各区间内数据出现的频次，用来观察数据的分布形状（是否正态、是否偏斜、是否双峰）。

图：直方图，看数据分布形态（是否正态、有无异常峰）

用途：了解数据的分布情况与变异程度，判断过程能力是否满足要求。
常见形态：正态型、偏态型、双峰型（可能混入两种不同来源的数据）、孤岛型（可能有异常数据）、平顶型。
不显示时间顺序——这是与”控制图”最本质的区别。

考点
“显示数据分布频率、不涉及时间”→ 直方图。若题干强调”随时间变化的趋势/是否稳定“→ 控制图。

19. ⑥ 控制图（Control Chart）★★★

按时间顺序描点，画有中心线（CL）、上控制限（UCL）、下控制限（LCL），用来判断一个过程是否处于统计受控状态。

图：控制图，点落在上下控制限内且随机分布 = 过程受控

判稳标准：所有点都在 UCL 与 LCL 之间，且点的排列随机、无规律。
判异（失控）规则：①有点超出控制限；②连续 7 点在中心线同一侧；③连续 7 点持续上升或下降；④点呈明显规律性排列（周期性、趋势性）。
控制限 ≠ 规格限：控制限由过程数据计算得出（±3σ），反映过程本身的能力；规格限由客户/合同规定，反映要求。
用于”控制质量“过程，判断过程是否需要采取纠正措施。

考点

七点规则（连续 7 点在中心线同侧即判失控）是高频数字。

控制图只能判断过程是否稳定，不能判断产品是否合格——稳定不等于满足规格。

“质量特性值随时间变化的趋势”→ 控制图，而非直方图。

20. ⑦ 散点图（Scatter Diagram）★★

把成对的两个变量值画成坐标点，观察两者之间是否存在相关性。

图：散点图的三种形态

用途：研究两个变量之间的相关关系，例如”温度升高是否导致缺陷率上升”。
相关不等于因果——散点图只能说明”有统计关联”，不能证明”谁是原因”。
若需判断”某个原因是否真的影响结果”，可用**实验设计（DOE）**做验证。

考点
“研究两个变量之间的关系/相关性”→ 散点图。若题干说”确定哪个因素对结果影响最大”，则可能是实验设计或敏感性分析（龙卷风图）。

21. 新七种工具（1）：亲和图 / KJ 法（Affinity Diagram）★★

把大量收集到的语言信息、意见、想法（如头脑风暴产出），按内在相似性/亲和性分组归类，形成有层次的类别，从而从混乱中提炼主题。

由日本人川喜田二郎提出，故称 KJ 法。
用于”质量管理策划“阶段，处理大量定性、无序的文字信息。
典型场景：收集到 100 条客户抱怨，归并为 6 大类问题。

图：亲和图——散乱的卡片按亲和性聚成列，组名最后才起

考点
“把大量想法/意见按相似性归类整理”→ 亲和图。它不涉及数据分析，处理的是文字信息。

22. 新七种工具（2）：过程决策程序图（PDPC）★★

在制定计划时，预先设想实现目标过程中可能出现的障碍和结果，并为每种可能准备应对措施，形成”如果 A 发生就走 B 路径”的多分支决策图。

落点是预案思维：把风险应对前移到计划阶段。
用于复杂计划的策划、重大问题的预防，属于质量管理策划工具。
与流程图区别：流程图描述”正常路径“，PDPC 描述”出现偏差后的替代路径“。

图：PDPC——每遇到一个障碍就预先配一条对策，把风险应对前移到计划阶段

三条支路都要走到”目标达成”这一列，中间那条是主路径，上下两条是偏离后的替代路径。教材例题常把障碍写成”如果……”，把对策写成”则……”，读图时按这个句式替换即可。

23. 新七种工具（3）：关联图（Interrelationship Digraph）★★

把问题相关的多个因素用箭头连成网状，箭头表示”影响/导致“方向，通过统计每个因素的出箭头数（影响力）和入箭头数（被影响度）找出关键因素/根本原因。

适合处理因果关系错综复杂、相互交织的问题（原因与结果互为因果）。
出箭头最多的因素是”驱动因素/根因“；入箭头最多的是”结果因素“。
与因果图区别：因果图是预先设定类别（人机料法环）往下展开；关联图是自由连线，逻辑关系由参与者判断。

图：关联图——数箭头比看箭头重要，出多入少的是驱动因素

数箭头是这张图的用法：

节点	出箭头（影响力）	入箭头（被影响）
培训不足	2	0
标准不清	1	1
操作失误	1	2
检验不到位	1	0
缺陷率高	0	2

出多入少的是驱动因素，出 0 只进不出的是结果因素。这张图里培训不足出 2 入 0，是唯一的根因；缺陷率高出 0 入 2，是最终结果。考试给一张这样的图问”根本原因”，答案落在出箭头最多的节点上。

考点
“因素之间关系复杂、相互影响，需找出关键因素”→ 关联图。若题目明确”按人机料法环分类”→ 因果图。

24. 新七种工具（4）：树形图 / 系统图（Tree Diagram）★★

把一个总目标/主题逐层分解为子目标、子手段，形成树状结构，用来寻找”达到目的的具体手段“或”问题的全部组成“。

结构上与 WBS 非常相似，但 WBS 分解的是”可交付成果”，树形图分解的是”目的—手段“或”因素”。
常与亲和图配合：亲和图先归类，树形图再展开层次。
可用于把大目标转化为可执行的具体措施。

图：树形图——分解的是目的与手段，最底层是可直接执行的动作

每一层都是”为了达成上一层的目标，需要做什么手段”，最底层是可直接执行的动作。WBS 的最底层是可交付成果（工作包），树形图的最底层是措施，这是两者的分界。

25. 新七种工具（5）：优先矩阵（Prioritization Matrix）★

对多个备选方案/待办事项，按一组加权标准逐项打分，计算加权总分并排序，从而确定优先级。

就是一张打分排序表，用于方案选择、问题排序。
与”矩阵图”区别：优先矩阵用于排序/择优，矩阵图用于分析两组因素之间的关系强度。

图：优先矩阵——权重 × 得分再逐列相加，按总分排序

算法是逐列加权求和：方案A = 0.4×3 + 0.3×4 + 0.2×2 + 0.1×3 = 3.0。权重之和应为 1，否则排序结果会被量纲拉偏。这套算法和加权评分法/多标准决策分析是同一个东西，只是在质量管理语境下叫优先矩阵。

26. 新七种工具（6）：活动网络图（Activity Network Diagram）★★

用网络形式表示任务之间的先后顺序与依赖关系，并据此确定关键路径，用于安排最优的任务顺序、缩短总工期。

形式上就是网络图（单代号/双代号），但在新七种工具语境下强调”优化活动顺序“。
与”流程图”区别：流程图看过程步骤，活动网络图看并行任务与关键路径。
与”PERT/CPM”是同一族方法。

图：活动网络图——采购与设计并行，两条路汇到测试

采购与设计并行，两条路都汇到测试。图上最长的那条（立项→设计→编码→测试）就是关键路径，决定总工期。这里的”优化活动顺序”指的是调整并行关系，不是压缩单个活动的时长——压缩时长是赶工，那是进度管理的手段。

27. 新七种工具（7）：矩阵图（Matrix Diagram）★★

把两组或多组因素排列成行与列，在交叉点用符号（◎ ○ △ ×）标注它们之间关系的强弱或有无。

教材按”能比较的因素组数”给出六种常用形态，这一条 24 年 11 月考过两批：

形态	表示的变量组数	关系结构
L 形	2 组	两组变量两两对应，最基本的矩阵
T 形	3 组	一组变量分别与另两组有关系，后两组之间无关系
Y 形	3 组	三组变量两两之间都有关系
X 形	4 组	每组变量同时与其他两组有关系
C 形	3 组	三组变量同时有关系（三维立方体视角）
屋顶形	1 组	同属一组的各个变量之间的关系

最常用的 L 形长这样，两组因素各占一轴，交叉格填关系符号：

图：矩阵图（L 形）——行列交叉处标关系强弱，形态按变量组数区分

区分要点：Y 形和 C 形都是三组，区别在 Y 形是”两两之间”，C 形是”三组同时”；T 形也是三组，但有一对之间没有关系。
“屋顶形”就是质量屋的屋顶，单独用来表示技术特性彼此之间的相关性。
典型应用：把”客户需求”与”技术特性”做交叉，就是质量屋（QFD）的核心矩阵。
与”责任分配矩阵 RAM”结构相似，但目的不同：RAM 定职责，矩阵图分析关系强度。

28. 质量屋 / QFD 质量功能展开（House of Quality）★★

形状像房子的矩阵图，把**客户需求（做什么，What）与技术特性（怎么做，How）**交叉对应，通过关系矩阵和竞争性评估，把”客户的声音”逐层转化为设计要求、零件特性、工艺要求。

图：质量屋的五个部位

结构说明：

部位	内容
左墙	客户需求（What）及权重
天花板	技术特性（How）
房间	关系矩阵，标注相关强弱（◎ 强 / ○ 中 / △ 弱）
屋顶	技术特性之间的相关性
右墙 / 地下室	竞争评估与目标值

属于矩阵图的典型应用，是质量策划（规划质量管理）的重要工具。
核心作用：确保技术方案真正响应客户需求。
第三版教材在需求工程部分另有一处定义：质量功能部署（QFD）是”通过多种角度对产品的特点进行描述，从而反映产品功能”，是一种将用户要求转化成软件需求的技术，目的是最大限度提升软件工程过程中用户的满意度。这句是原话级的考点，两种问法都要认得。

考点
“把客户需求转化为技术/设计要求”→ 质量屋（QFD）。中项多以概念题形式出现，也可能考 QFD 的英文缩写与”将用户要求转化成软件需求”这句定义。

六、风险与决策类

风险管理的图表分为两个阶段：定性分析（概率影响矩阵、风险数据表）和定量分析（决策树、龙卷风图、蒙特卡洛模拟、影响图）。中项考试以定性工具和决策树 EMV 计算为主。

29. 风险分解结构（Risk Breakdown Structure, RBS）★★

按风险来源类别逐层分解（如技术风险、管理风险、组织风险、外部风险、商务风险），形成结构化的风险分类框架，用于识别风险时”按类别扫描”，防止遗漏。

图：风险分解结构，按风险来源逐层分解

典型一级分类：技术风险（需求、技术、性能）、管理风险（估算、计划、沟通）、组织风险（资源、资金、优先级）、外部风险（法规、市场、供应商）、商业/合同风险。
作用：让风险识别更系统、更全面，也便于按类别汇总分析。

考点
资源分解结构（Resource BS）属于资源/成本管理，风险分解结构（Risk BS）属于风险管理。题干关键词”风险来源类别”vs”资源类别”。

30. 概率影响矩阵（Probability and Impact Matrix）★★★

以发生概率为一轴、影响程度为另一轴构成的矩阵，交叉格按”概率×影响”划分高、中、低风险区，用于定性风险分析中给风险排优先级。

图：概率影响矩阵，红黄绿三区

纵轴的 0.9～0.1 是概率档位。档位怎么切、多少算高风险，由组织在规划风险管理时预先定义，不同项目可以不一样。

用途：对识别出的风险做优先级排序，确定哪些需要重点应对、哪些只需列入观察清单。
属于实施定性风险分析过程的核心工具。
可分别针对成本、时间、范围、质量四个目标建立不同的矩阵。

考点
“对风险进行优先级排序/确定风险等级”→ 概率影响矩阵（定性分析）。若题干要求”量化风险对项目目标的影响数值”→ 定量分析（决策树、蒙特卡洛、敏感性分析）。

31. 风险登记册（Risk Register）★★★

记录已识别风险及其详细信息的核心文档，随风险识别、分析、应对、监控过程持续更新，是风险管理的”总台账”。

图：风险登记册的典型列

字段	说明
风险编号 / 类别	唯一标识，对应风险分解结构类别
风险描述	标准格式：原因 + 事件 + 影响（如”因供应商延期，导致设备到货推迟，影响联调进度”）
概率 / 影响 / 风险值	定性分析结果，用于排序
风险责任人（Owner）	每个风险必须有明确的责任人
应对策略与措施	规避、转移、减轻、接受（威胁）；开拓、分享、提高、接受（机会）
应急储备 / 弹回计划	应对成本与备用方案
状态	已识别 / 已分析 / 应对中 / 已关闭 / 已发生

考点
风险登记册在识别风险过程初步创建，在定性分析、定量分析、规划应对、实施应对、监督风险各过程中逐步更新完善。”风险责任人”与”风险应对责任人”必须明确到人。

32. 决策树（Decision Tree）★★★

用树状分支表示”决策方案 → 可能情形 → 概率 → 损益“，通过计算每个方案的**期望货币值（EMV）**来选择最优方案。

图：决策树与 EMV 计算示例

符号约定：方形 = 决策点（可选方案）；圆形 = 机会点/状态节点（概率分支）；三角形 = 结果（损益值）。
EMV = Σ(每种情形的概率 × 该情形的损益值)，若方案有前期投入，需再减去成本。
属于实施定量风险分析的工具，也用于”自制或外购””方案选择”等决策分析。
EMV 是”平均意义上的期望值”，不代表实际一定发生；它适用于重复性决策。

考点
计算题高频：给出概率和损益，求 EMV 并比较方案。注意三点：①别忘了减去投入成本；②概率之和必须为 1；③题目若问”应选择哪个方案”，选 EMV 最大的（对收益型决策）。

33. 龙卷风图 / 敏感性分析（Tornado Diagram）★★★

把各个不确定因素对项目目标（如总成本、工期）的影响幅度用横向条形图表示，并按幅度从大到小自上而下排列，形似龙卷风。用于识别”最敏感/最关键的风险因素“。

图：龙卷风图，按影响幅度降序排列的敏感性分析结果

敏感性分析：每次只改变一个变量，观察结果变化多少，从而找出”最敏感的变量”。
龙卷风图是敏感性分析最直观的呈现形式，条形最长者即最关键风险。
优点：简单直观、易沟通；缺点：一次只能看一个变量，无法反映变量之间的相互作用（这是与蒙特卡洛模拟的关键区别）。

考点

“确定哪些风险因素对项目影响最大”→ 敏感性分析（龙卷风图）。

敏感性分析的局限性：不能反映多个变量同时变化及相互影响——这句几乎是固定选项。

属于定量风险分析工具。

34. 蒙特卡洛模拟（Monte Carlo Simulation）★★

用计算机对项目的多个不确定变量同时进行大量随机抽样（通常成千上万次），每次得到一组结果，最终形成项目总成本或总工期的概率分布。

图：蒙特卡洛模拟，看分布而不是单点

输出：累计概率分布曲线（S 曲线形态），可回答”项目在 X 天内完工的概率是 85%”这类问题。
能反映多个变量的综合作用与相关性，比敏感性分析更全面、更接近现实。
缺点：依赖模型与历史数据的准确性，计算量大，成本较高。

考点
“通过多次模拟得到项目完工概率分布”→ 蒙特卡洛。区分：敏感性分析看单个变量，蒙特卡洛看综合概率分布。

35. 影响图（Influence Diagram）★

用节点和箭头表示变量之间的因果影响关系与决策顺序的图形，是决策树的图形化延伸，用于梳理复杂决策问题的结构。

图：影响图，方框是决策，椭圆是不确定因素

节点类型：决策节点、不确定性节点、价值/目标节点。
作用：先理清”哪些因素影响哪些结果”，再决定是否需要用决策树做定量计算。
属于定量风险分析的工具之一，中项考试多以概念辨析出现。

七、干系人与沟通类

这一组图表用于回答两个问题：”谁重要、该怎么对待”和”信息怎么传、传几路”。权力/利益方格与沟通渠道公式是稳定得分点。

36. 权力 / 利益方格（Power / Interest Grid）★★★

以**权力（影响力）**为纵轴、**利益（关注度）**为横轴，把干系人分到四个象限，针对不同象限采取不同的管理策略。

图：权力利益方格与四种策略

高权力 + 高利益（关键决策者、核心客户）：重点管理——密切沟通、主动征求意见、确保满意。
高权力 + 低利益（上级领导、监管部门）：令其满意——保证其关注点得到满足，不必过度打扰。
低权力 + 高利益（一线使用者、项目组成员）：随时告知——及时通报进展，避免因信息不对称引发抵触。
低权力 + 低利益（外围相关方）：监督——花最少精力，定期简单通报即可。

考点
四象限策略是高频考点。此外还有”权力/影响方格””影响/作用方格””凸显模型”（按权力、紧迫性、合法性三个维度分类），题干出现”紧迫性+合法性”→ 凸显模型。

37. 干系人参与评估矩阵（Stakeholder Engagement Assessment Matrix）★★★

把每个干系人的**当前参与水平（C）与期望参与水平（D）**并列标出，两者之间的差距就是沟通工作需要努力的方向。

图：干系人参与评估矩阵，C 是现状 D 是目标

干系人	不知晓	抵制	中立	支持	领导
甲方信息中心主任				C	D
业务部门主管		C		D
运维团队	C		D

五种参与水平：不知晓 → 抵制 → 中立 → 支持 → 领导（由低到高）。
C = Current（当前），D = Desired（期望）。差距越大，越需要投入沟通资源。
属于”规划干系人参与“过程的工具，输出干系人参与计划。

考点
五级水平的名称与顺序；C/D 的含义；”通过沟通使干系人从抵制转为支持”正是该矩阵的应用场景。

38. 沟通模型（Communication Model）★★

描述信息从发送者到接收者的传递过程：编码 → 媒介（渠道）→ 解码，全程受噪声干扰，接收者需确认，发送者需获得反馈才算沟通完成。

图：沟通模型五要素 + 噪声 + 反馈

五要素：发送者、编码、媒介、解码、接收者。加上噪声和反馈构成完整模型。
沟通完成的标志是”信息被理解”，而不是”信息已发出”——所以必须有反馈与确认。
沟通渠道数 = N(N−1)/2（N 为干系人/沟通参与人数）。
沟通方式三类：交互式（会议、电话，效率最高）、推式（邮件、报告，主动推送）、拉式（知识库、内网，接收者自取）。

考点

沟通渠道计算题高频：如 10 人团队，渠道数 = 10×9/2 = 45；新增 2 人后 = 12×11/2 = 66，增加 21 条。

“有效沟通的关键是理解“；”沟通中最重要的是反馈“。

90% 的项目经理时间用于沟通——常见常识型选项。

八、采购、配置与组织类

这一组图表经常被忽略，但选择题里稳定出现。尤其是组织结构类型、合同类型风险分配、配置项状态三块。

39. 组织结构类型图（Organizational Structure）★★★

用组织图表示项目团队在组织中的位置与汇报关系，分为职能型、项目型、矩阵型（弱矩阵/平衡矩阵/强矩阵）和 PMO 型。

图：三种组织结构里 PM 的权力差异

类型	项目经理权力	可用资源	预算控制者	项目成员归属
职能型	很小 / 无	很少	职能经理	按职能划分，兼职
弱矩阵	小	有限	职能经理	兼职，协调员角色
平衡矩阵	中	中等	职能经理与 PM 共享	兼职
强矩阵	较大	较大	项目经理	专职
项目型	很大 / 全部	几乎全部	项目经理	专职，独立团队
PMO 型	最大（PMO 直接管理）	全部	PMO	专职

考点
PM 权力由小到大：职能型 < 弱矩阵 < 平衡矩阵 < 强矩阵 < 项目型 < PMO。题目常问”项目经理权限最大的是哪种组织”——答：项目型（或 PMO 型，视选项而定）。

40. 合同类型与风险分配（Contract Types）★★★

按计价方式分为三大类：总价合同、成本补偿合同、工料合同。不同合同类型下，成本超支风险在买方与卖方之间的分配不同。

图：合同类型与风险分配（从左到右：买方风险递减、卖方风险递增）

缩写	全称	成本风险主要落在
CPPC	成本加成本百分比	买方（多数国家已禁用）
CPFF	成本加固定费用	买方
CPIF	成本加激励费用	买方为主，双方共担部分
T&M	工料合同	双方分担（买方担工作量，卖方担单价）
FPIF	总价加激励费用	卖方为主，有价格上限
FFP	固定总价	卖方

总价合同：固定总价 FFP、总价加激励费 FPIF、总价加经济价格调整 FP-EPA。适用于需求明确、范围清楚的项目。
成本补偿合同：CPFF、CPIF、CPAF。适用于范围不明确、需要快速启动、研发型项目。买方承担成本风险。
工料合同：按工时/材料单价结算，适合规模小、工期短、金额不大、范围不清的补充性工作。

考点
“买方风险最大/最不利于买方”→ CPPC（成本加成本百分比，多数国家已禁用）；”卖方风险最大”→ 固定总价（FFP）；”范围不明确时应选”→ 成本补偿合同或工料合同。

41. 配置项状态图（Configuration Item Status）★★

描述配置项在配置管理过程中的状态流转：草稿 → 正式（受控）→ 修改，状态变更需经变更控制流程批准。

图：配置项三态流转

配置管理五大活动：配置管理计划 → 配置识别 → 配置控制（变更控制）→ 配置状态报告 → 配置审计（功能配置审计 FCA + 物理配置审计 PCA）。
基线：经过正式评审批准的配置项集合，是后续变更的比较基准。常见基线：功能基线、分配基线、产品基线（或需求/设计/产品基线）。
配置审计：FCA 验证”功能是否实现、是否满足需求”；PCA 验证”实际交付物与配置文档是否一致”。

考点
配置项三种状态（草稿/正式/修改）；基线一经建立，变更必须走变更控制流程（CCB 审批）；配置审计分 FCA 与 PCA。

42. PDCA 循环（戴明环，PDCA Cycle）★★

质量管理的基本方法论：Plan（计划）→ Do（执行）→ Check（检查）→ Act（处理/改进），循环上升、持续改进。

图：PDCA 循环

对应质量管理过程：规划质量管理（P）→ 管理质量（D）→ 控制质量（C）→ 质量改进（A）。
管理质量（质量保证）偏”过程“，关注过程是否合规；控制质量偏”结果“，关注可交付成果是否合格。
质量改进常用工具：PDCA、六西格玛（DMAIC）、质量审计、根本原因分析。

考点
“管理质量”对应质量保证（过程导向，防止缺陷产生）；”控制质量”对应检查（成果导向，发现缺陷）。两者顺序：先保证过程，再检查结果。

43. 项目生命周期与资源投入曲线（Project Life Cycle）★★

横轴为项目阶段，纵轴为成本与人力投入水平，曲线呈”中间高、两头低“的钟形；同时叠加”风险与不确定性（前高后低）”与”变更成本（前低后高）”两条反向曲线。

图：三条曲线反向——投入中间高，风险前高后低，变更代价前低后高

项目初期：风险与不确定性最高，变更代价最低；项目末期相反。
这一规律是”尽早识别风险、尽早确认需求“的理论依据。
预测型生命周期（瀑布）vs 迭代型/增量型 vs 适应型（敏捷）：变更成本曲线的形态不同。

考点
“在项目哪个阶段变更代价最大”→ 收尾阶段；”风险最高”→ 启动/概念阶段。这是选择题的固定考点。

44. 软件工程类图形（DFD / ERD / State Diagram）★★

这类图属于”技术部分”而非”管理部分”，但在中项考试的技术基础题中会出现，需能识别。

图：DFD / ERD / 状态图各一例

数据流图 DFD：四种元素——外部实体（方框）、处理过程（圆/圆角框）、数据存储（开口矩形/双横线）、数据流（箭头）。用于结构化需求分析，分顶层图、0 层图、1 层图逐层细化。
ER 图（实体—联系图）：实体（矩形）、属性（椭圆）、联系（菱形），标注 1:1、1:N、M:N 三种联系类型。用于数据库概念设计。
状态转换图：圆形表示状态、箭头表示转换事件，用于描述对象在生命周期内的状态变化（如订单：待支付→已支付→已发货→已完成）。
系统流程图：描述系统中各部件之间数据流动的物理模型。

考点
DFD 的四种元素及其图形符号；ER 图中”菱形”表示联系；分层数据流图需保持父图与子图平衡（输入输出数据流一致）。

九、易混淆图表对比（选择题高发区）

软考喜欢把两个长得像、用途不同的工具放在一起考。下面这十二组对比的结论是稳定的选择题考点。

对比项	A	B
甘特图 vs 网络图	直观显示起止时间与持续时长，便于汇报；不显示逻辑依赖与关键路径	显示活动先后依赖，可算关键路径与浮动时间；不直观、绘制复杂
帕累托图 vs 直方图	柱按频次降序排列 + 累计百分比折线，用于抓主要问题（80/20）	柱按数值区间排列，看数据分布形态，无排序要求
因果图 vs 关联图	按预定类别（人机料法环）结构化展开，找根本原因；老七种	因素间自由连线，处理交织的复杂因果，找出驱动因素；新七种
直方图 vs 控制图	不显示时间顺序，只看分布	按时间顺序描点，判断过程是否受控（七点规则）
敏感性分析 vs 蒙特卡洛	一次变一个变量，条形图（龙卷风图）显示影响大小；不能反映变量间相互作用	多变量同时随机抽样，输出概率分布；更全面但成本高
资源分解结构 vs 风险分解结构	Resource BS：按资源类别分解，属资源/成本管理	Risk BS：按风险来源分解，属风险管理
资源平滑 vs 资源平衡	在浮动时间内调整，不改变关键路径、不延长工期，但可能无法满足全部资源需求	为平衡资源供需，往往延长工期、改变关键路径
管理质量 vs 控制质量	质量保证，过程导向，防止缺陷产生，面向内部	质量检查，成果导向，发现并纠正缺陷，面向可交付成果
核对单 vs 核查表	Checklist，又称检查单：列好的检查点清单，核实步骤是否已执行，反映”该做的有没有做”，起提醒作用	Check Sheet，又称计数表：统计某类问题出现次数的采集表，为直方图等提供原始数据
应急储备 vs 管理储备	应对”已知—未知”风险，包含在成本基准内，PM 可直接动用	应对”未知—未知”风险，不含在成本基准内，需高层批准
WBS vs 树形图	分解可交付成果，遵循 100% 原则，属范围管理	分解目的—手段或因素，属质量管理新七种工具
里程碑图 vs 甘特图	只显示关键节点，工期为 0，面向高层汇报	显示全部活动的起止与时长，面向执行层