A04【项目管理】软考中项知识点集锦（十大管理领域版）

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两套框架的对应关系

共 49 个过程：整合 7、范围 6、进度 6、成本 4、质量 3、资源 6、沟通 3、风险 7、采购 3、干系人 4。

各领域分量参考

按三批真题（24.11 / 25.11 / 26.5）中该领域的考点密度排序：

标注说明

• ★ 数量：该过程在 24.11 / 25.11 / 26.5 三批真题中被引用的次数，★ 越多越常考。

• [24.11 ④]：该考点在 2024 年 11 月第四批次真题中出现过。

• 高频 标记：案例分析和选择题反复出现的核心考点。

• ITTO 表：每个过程下的三列表格只列核心的输入、工具与技术、输出，不是教材的完整清单。

• “本章标注数”是本集锦中出现的 [NN.NN N] 标注条数，反映该领域的考点密度，不等于考题数量；正文里每个过程标题下的”真题引用 N 次”是另一套口径（原书该过程小节内出现的批次标记数），两者不叠加。

• 标注数不等于分值。成本管理标注最少，但挣值计算几乎每批案例都有；风险管理和采购管理则是知识点多且都考。

• 概论章的 3～7 分集中在概念辨析上。项目/项目集/项目组合、事业环境因素/组织过程资产、组织结构、过程组与阶段，这几组概念在选择题里成对出现，互为干扰项。

第一章 项目管理概论

这一章不属于十大领域，但所有领域都建立在它的概念之上。考试特点是概念辨析：项目 vs 项目集 vs 项目组合、事业环境因素 vs 组织过程资产、过程组 vs 阶段、各种组织结构。

1.1 项目、项目集、项目组合

项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

三个要点：

• 独特性——即使可交付成果和活动中存在相同元素，也不改变项目本质上的独特性。
• 临时性——指有明确的起点和终点，并不意味着持续时间短。[24.11 ③][25.11 ④]
• 项目可在组织的任何层级开展，可能只涉及一个人或一个组织单元。

项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是获得分别管理所无法获得的利益。

注意：项目集不是大项目。大项目指规模、影响特别大的项目；项目集的判断标准是”组件之间存在依赖关系，协调管理才有额外收益”。

项目组合：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

注意：项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系，组合的目的是优化资源配置、排定优先级。[25.11 ③]

三者的核心区别：

[25.11 ②] 考过”正确地做事 vs 做正确的事”这个对比。

运营管理不属于项目管理范围，它关注产品的持续生产、服务的持续提供。[24.11 ③]

项目驱动因素（4 类）：符合法律法规或社会需求 / 满足干系人要求或需求 / 创造、改进或修复产品、过程或服务 / 执行、变更业务或技术战略。

效益类型：有形效益（货币资产、股东权益、固定资产、市场份额）+ 无形效益（商誉、声誉、商标、品牌认知度）。[24.11 ②][25.11 ①]

1.2 事业环境因素与组织过程资产

这一对概念在三批真题里都出现过，关键是分清”能不能改”。

事业环境因素（EEF）：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。[25.11 ②][25.11 ④]

• 组织内部：组织文化/结构/治理、设施和资源的物理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力。
• 组织外部：市场条件、社会和文化影响因素、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。

事业环境因素是很多过程（尤其大多数规划过程）的输入。它可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能产生积极或消极影响。

组织过程资产（OPA）：执行组织所特有的并使用的计划、过程、政策、程序和知识库。

• 项目团队可以更新和增补——这是与事业环境因素最本质的区别。[24.11 ②]
• 分两大类：过程、政策和程序（第一类，更新通常由项目管理办公室（PMO）或项目外职能部门完成）+ 组织知识库（第二类，整个项目期间持续更新）。

区分方法：题干里出现”公司现有的财务系统””行业法规””组织文化”→事业环境因素；出现”以往项目的模板””经验教训库””变更控制程序”→组织过程资产。

1.3 组织结构与 PMO

组织结构对项目的影响，按项目经理权力从小到大排列：

PMO 的三种类型（按控制程度）：

PMO 的主要职能：管理共享资源、识别制定项目管理方法/最佳实践/标准、指导辅导培训监督、通过项目审计监督合规性、制定管理项目政策程序模板、协调跨项目沟通。

1.4 项目生命周期与开发生命周期

通用生命周期结构的两个特征（高频）：

1. 成本与人力投入水平：开始时较低 → 执行期间最高 → 项目快结束时迅速回落。
2. 风险与不确定性：开始时最大，随决策制定与可交付成果验收逐步降低；而做出变更和纠正错误的成本随项目接近完成而显著增高。[24.11 ①]

这两条是”尽早识别风险、尽早确认需求”的理论依据。

五种开发生命周期：

迭代型 vs 增量型的区别（易混）：迭代型是通过一系列重复的循环活动来开发产品；增量型是渐进地增加产品的功能。

1.5 项目管理过程组

过程组 ≠ 项目阶段。过程组是针对项目管理过程进行的逻辑划分；项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，以可交付成果完成为结束标志。[24.11 ①]

适应型项目中的过程组：启动过程通常在每个迭代期开展；规划要让尽可能多的团队成员和干系人参与；执行通过迭代进行指导和管理。

1.6 项目管理十二原则

领导力风格的情境选择（考点）：

• 混乱无序的环境 → 指令型比协作型更有行动力
• 高度胜任且敬业的员工 → 授权型比集中式更有效
• 优先事项冲突 → 民主中立的引导更有效

职权、担责、职责的区分：

• 职权：有权做出决策、制定程序、应用资源、支出资金或给予批准。由实体授予（明示或默示）。
• 担责：对成果负责，不能由他人分担。
• 职责：有义务开展或完成某件事，可与他人共同履行。

1.7 价值交付系统

包括三部分：创造价值、价值交付组件、信息流。

• 价值交付组件：项目组合、项目集、项目、产品和运营，共同组成符合组织战略的价值交付系统。[24.11 ②]
• 信息流：当信息和反馈在所有组件之间以一致方式共享时，价值交付系统最为有效。

1.8 项目立项管理

四个阶段：项目建议与立项申请 → 初步可行性研究 → 详细可行性研究 → 项目评估与决策。

要点：初步和详细可研可依据项目规模合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的；升级改造项目只做初步和详细可研，小项目一般只做详细可研。

项目建议书（立项申请）：项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时必需的文件。核心内容四项：①项目的必要性；②项目的市场预测；③项目预期成果（产品方案或服务）的市场预测；④项目建设必需的条件。[24.11 ②]

可行性研究的内容（5 方面）：

详细可行性研究的原则：科学性、客观性、公正性。方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。

项目总成本四类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前 3 类之和称为经营成本。

项目评估：由第三方（国家、银行或有关机构）在可行性研究基础上进行，目的是审查可研的可靠性、真实性和客观性，为贷款决策或审批决策提供依据。最终成果是项目评估报告。

评估程序：成立评估小组 → 开展调查研究 → 分析与评估 → 编写/讨论/修改评估报告 → 召开专家论证会 → 评估报告定稿并发布。

辅助（功能）研究：只涉及项目的一个或几个方面，不是所有方面，只能作为初步可研、详细可研和大规模投资建议的前提或辅助。其费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑。

第二章 整合管理

整合管理是唯一横跨全部五个过程组的领域，7 个过程。它管的是”把其他九个领域的工作捏合成一个整体”——所以不是某项具体工作，而是协调、决策、变更、收口。

2.1 领域定位

定义：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动。

过程链：

1
2
3
4
5

制定章程（授权）→ 制订计划（整合所有子计划）→ 指导执行（干起来）
                                            ↓
                                      监控工作（看绩效）→ 变更控制（改不改）→ 结束（收口）
                                            ↓
                                      管理知识（沉淀）

理解要点：整合管理的核心矛盾是”局部最优 ≠ 整体最优“。各子计划都想争资源，整合管理负责在范围、进度、成本、质量之间做权衡。所以变更控制、配置管理都归在这里——它们是”权衡”的落地机制。

2.2 制定项目章程 ★★☆

过程组：启动 | 真题引用 2 次

定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

三条作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对项目的承诺。

高频考点：

• 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
• 项目章程不能当作合同。执行外部项目时需用正式合同达成合作，章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
• 章程授权项目经理进行规划、执行和控制，同时授权使用组织资源。因此应在规划开始之前任命项目经理，越早越好，最好在制定项目章程时就任命。
• 章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
• 章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
• 项目由项目以外的机构来启动：发起人、项目集或 PMO、项目组合治理委员会主席或其授权代表。启动者应有职权，能为项目获取资金并提供资源。
• 立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只能提出建议。[24.11 ⑤][25.11 ④]

项目章程的 12 项内容（默写题高频）[24.11 ②]：

①项目目的；②可测量的项目目标和相关的成功标准；③高层级需求；④高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果；⑤整体项目风险；⑥总体里程碑进度计划；⑦预先批准的财务资源；⑧关键干系人名单；⑨项目审批要求；⑩项目退出标准；⑪委派的项目经理及其职责和职权；⑫发起人或其他批准章程的人员的姓名和职权。

假设日志：记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

协议的形式：合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。

2.3 制订项目管理计划 ★★☆

过程组：规划

定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

项目管理计划的三大组成部分：

高频考点：

• 在确定基准之前，可能要对计划多次更新，且这些更新无须遵循正式流程；一旦确定基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程来更新。
• 计划可以是概括的或详细的，详细程度取决于具体项目要求。
• 项目章程是初始项目规划的起点，至少包含高层级信息供各组成部分进一步细化。

2.4 指导与管理项目工作 ★★☆

过程组：执行 | 真题引用 7 次

定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。

四个关键输出：

• 可交付成果：某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
• 工作绩效数据：执行过程中收集到的原始观察结果和测量值。例如已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、实际开始/完成日期、已完成的故事点、缺陷数量、实际成本、实际持续时间。
• 问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件。内容包括：问题类型、提出者和时间、描述、优先级、责任人、目标解决日期、状态、最终解决情况。在本过程首次创建，随监控活动更新。[25.11 ③]
• 变更请求：关于修改文件、可交付成果或基准的正式提议。任何干系人都可提出。

变更请求的四种类型（高频辨析）：

2.5 管理项目知识 ★☆☆

过程组：执行 | 真题引用 4 次

定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习。

两条作用：①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

知识管理的五个过程：

经验教训登记册：可包含情况的类别和描述，以及与情况相关的影响、建议和行动方案；记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会。在项目早期创建，整个项目期间不断更新。项目或阶段结束时，应把信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

2.6 监控项目工作 ★☆☆

过程组：监控

定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

工作绩效数据 / 信息 / 报告的区别（高频）[24.11 ②]：

工作绩效报告的呈现形式：

• 仪表盘：电子方式收集信息生成状态图表，包括信号灯图、横道图、饼状图、控制图。对超出临界值的指标需辅以文本解释。
• 大型可见图表（BVC）：也称信息发射源，可见的实物展示工具，通常手动维护，”低科技高触感”，应易于更新且经常更新。
• 任务板：看板方式显示待办/进行中/已完成的工作。
• 燃烧图：燃起图对照计划跟踪已完成工作量；燃尽图显示剩余工作（如故事点）或已减少的风险数量。

2.7 实施整体变更控制 ★★★

过程组：监控 | 案例分析高频 | 真题引用 4 次

定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

高频考点：

• 本过程贯穿项目始终，项目经理承担最终责任。
• 任何干系人都可以提出变更请求。
• 基准确定之前，变更无须正式受控；一旦确定基准，就必须通过本过程处理变更请求。
• 变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统。
• 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，通常是项目发起人或项目经理；必要时由**变更控制委员会（CCB）**开展。
• 不影响基准的变更：通常由项目经理做决策。
• 影响基准的变更：应由 变更控制委员会（CCB，如有）和客户或发起人审批（除非他们本身就是变更控制委员会成员）。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
• 对推迟或否决的变更请求，应通知提出者。

变更控制工具需支持的两类活动：

2.8 结束项目或阶段 ★☆☆

过程组：收尾 | 案例分析高频

定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

两条作用：①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织资源以展开新的工作。

行政收尾的必要活动：

①为达到阶段或项目完工/退出标准所必须的行动；②为关闭项目合同协议所必须开展的活动；③收集项目记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息；④为向下一个阶段或向生产/运营部门移交产品、服务或成果所必须开展的活动；⑤收集关于改进或更新组织政策程序的建议并发送给相应部门；⑥测量干系人满意程度。

项目提前终止：还需制定程序来调查和记录提前终止的原因。

项目验收的四项工作（系统集成项目）[25.11 ①]：

项目移交的三个对象 [24.11 ②][25.11 ②]：

1. 向用户移交：需求说明书、设计说明书、研发成果、测试报告、可执行程序、用户使用手册。
2. 向运维和支持团队移交：上述内容 + 安装部署手册或运维手册。
3. 向组织移交过程资产：①项目档案；②项目或阶段收尾文件；③技术和管理资产。

项目总结会讨论内容（7 项）：项目目标、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和改进建议。

2.9 配置管理（组织保障）

属于整合管理的支撑体系，教材放在”组织保障”章，但案例题常与变更管理合并出题。

定义：为了系统地控制配置变更，在信息系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科。

配置项状态三态（高频）：

1
2
3

草稿 ──评审通过──→ 正式 ──变更批准──→ 修改
         ↑                          │
         └───   修改完成重新评审   ───┘

版本号规则：

配置库的三种类型（高频）：

建库模式：

• 按配置项类型建库：适用于通用软件的开发组织（产品继承性强、工具统一、有并行开发需求）。[24.11 ②]
• 按开发任务建库：适用于专业软件的开发组织（开发工具种类繁多、以线性发展为主）。

配置管理的六项日常活动：

①制订配置管理计划（CCB 负责审批）②配置项识别 ③配置项控制 ④配置状态报告 ⑤配置审计 ⑥配置管理回顾与改进。

配置项识别的 7 个步骤：识别需受控的配置项 → 指定唯一标识号 → 定义重要特征 → 确定所有者及责任 → 确定进入配置管理的时间和条件 → 建立和控制基线 → 维护文档与组件修订和产品版本之间的关系。

配置项控制的六个环节：

基于配置库的变更控制流程（软件升级为例）：

1. 将待升级基线（如 V2.1）从产品库取出，放入受控库。
2. 程序员从受控库检出（Checkout）到开发库修改，代码被检出后即被**”锁定”**，保证同一段代码同时只能被 1 人修改。
3. 修改好后**检入（Check in）**受控库，锁定解除。
4. 升级全部完成后，将受控库中的新基线（V2.2）存入产品库，旧版本不删除。

配置审计（高频）：

• 功能配置审计（FCA）：审计配置项的一致性——实际功效是否与需求一致。验证：开发已圆满完成、达到规定的性能和功能特征、操作和支持文档已完成并符合要求。
• 物理配置审计（PCA）：审计配置项的完整性——物理存在是否与预期一致。验证：要交付的配置项是否存在、是否包含所有必需项目。

角色职责区分（易混）：

2.10 变更管理（组织保障）

与”实施整体变更控制”是同一件事的两个视角：前者是过程（PMBOK），后者是组织的制度安排（教材组织保障章）。

变更的常见原因（6 类）：①产品范围（成果）定义的过失或疏忽；②项目范围（工作）定义的过失或疏忽；③增值变更；④应对风险的紧急计划或回避计划；⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；⑥外部事件。

变更的分类：

• 按性质：重大变更、重要变更、一般变更（通过不同审批权限控制）。
• 按迫切性：紧急变更、非紧急变更。

变更管理的原则：项目基准化、变更管理过程规范化。

七项主要内容：

1. 基准管理——基准是变更的依据，每次变更通过评审后都应重新确定基准。
2. 变更控制流程化——所有变更都必须遵循控制流程。
3. 明确组织分工——至少明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
4. 与干系人充分沟通。
5. 变更的及时性——变更宜早不宜晚，只做必须要变更的；越早代价越小。
6. 评估变更的可能影响。
7. 妥善保存变更产生的相关文档。

变更管理与配置管理的关系（易混考点）：

配置管理重点关注可交付产品（包括中间产品）及各过程文档，而变更管理则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付产品或基准的变更。

变更管理过程中包含的配置管理活动：①配置项识别；②配置状态记录；③配置确认与审计。

各角色在变更中的职责：

变更管理工作程序：

1

变更申请 → 初审 → 方案论证 → 变更审批 → 实施变更 → 监控变更 → 评估效果 → 收尾

• 变更申请：应以正式方式进行并留下书面记录；评估前应以书面形式提出；一般由项目经理或项目配置管理员负责收集和初审。[24.11 ④]
• 初审目的：①对提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更有价值；②格式校验、完整性校验，确保评估所需信息充分。

2.11 本领域案例常见错误

案例分析里，”整合管理”的错误通常表现为该做的过程没做、该评审的没评审、该更新的没更新：

1. 没进行制定项目章程 / 制订项目管理计划 / 指导与管理项目工作 / 管理项目知识 / 监控项目工作 / 实施整体变更控制 / 结束项目或阶段过程。
2. 一个人编写项目管理计划（应由团队共同参与）。
3. 计划没经过评审就付诸实施。
4. 项目章程内容不全、计划内容不全。
5. 项目已经变更，计划未更新。
6. 没做好各子计划的统一协调，导致计划不符合项目实际。
7. 缺乏项目整合管理的思想。
8. 项目计划缺少相关分计划（如质量计划、沟通计划）。
9. 项目管理计划制定比较简单，不足以支持整个项目。
10. 公司缺乏对项目的指导和监控；PMO 监督不力。
11. 选择的软件开发生命周期模型不适合项目。
12. 缺乏阶段性的评审，未能及时发现问题。
13. 启动工作未按公司管理流程执行。
14. 变更没走流程 / 没有规范的变更流程 / 变更没有记录 / 变更后没通知受影响人员。
15. 没编写配置管理计划；没做配置识别、配置控制、配置状态报告、配置审计。
16. 项目经理兼任配置管理员，精力不够。
17. 没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应。
18. 配置管理计划不应由 CCB 制定（应由配置管理员编制、CCB 审批）。
19. 直接在受控库中增加修改权限。
20. 没有统一的版本管理机制，各版本不可追溯。
21. 甲乙两人同时修改同一段代码（应检出锁定）。
22. 不能删除配置项。

第三章 范围管理

范围管理的核心命题只有一句：做且只做所需的工作。”只做”防范围蔓延，”做所需”防漏项。6 个过程，前 4 个在规划，后 2 个在监控。

3.1 领域定位

定义：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。

过程链：

1
2
3
4
5

规划范围管理（定规则）→ 收集需求（要什么）→ 定义范围（做什么）
                                        ↓
                                     创建 WBS（拆多细）
                                        ↓
                  控制范围（防蔓延）← → 确认范围（验收）

范围的两层含义（易混）：

• 产品范围：产品、服务或成果具有的特性和功能。
• 项目范围：为交付上述产品所必须完成的工作。

产品范围用”需求”衡量，项目范围用”工作分解结构（WBS）”衡量。

3.2 规划范围管理 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 5 次

定义：记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

范围管理计划的四项内容 [25.11 ①][25.11 ②]：

①如何制定项目范围说明书；②如何根据详细范围说明书创建 WBS；③如何审批和维护范围基准；④如何正式验收已完成的可交付成果。

需求管理计划的内容：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；②配置管理活动（如何启动变更、分析影响、追溯跟踪、变更审批权限）；③需求优先级排序过程；④测量指标及理由；⑤哪些需求属性将列入跟踪矩阵。

关键点：这两份计划都可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

3.3 收集需求 ★★★

过程组：规划 | 工具技术考得最密的过程 | 真题引用 9 次

定义：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。

作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。

各工具的关键特征（选择题逐条对应）：

需求的六种类别（高频）：

需求文件的质量要求：只有明确的（可测量和可测试）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

需求跟踪矩阵（RTM）：

• 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的表格。
• 作用：把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，确保每个需求都具有业务价值。
• 跟踪的内容（7 项）：①业务需要、机会、目的和目标；②项目目标；③项目范围和 WBS 可交付成果；④产品设计；⑤产品开发；⑥测试策略和测试场景；⑦高层级需求到详细需求。

3.4 定义范围 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 5 次

定义：制定项目和产品详细描述的过程。

作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

关键逻辑：收集需求阶段识别出的需求未必都包含在项目中，定义范围要从需求文件中选取最终的项目需求，再制定详细描述。

项目范围说明书的四项内容 [24.11 ④]：

项目章程 vs 项目范围说明书：内容存在一定程度重叠，但详细程度完全不同——章程是高层级信息，范围说明书是对范围组成部分的详细描述，需在项目过程中渐进细化。

3.5 创建 WBS ★★★

过程组：规划 | 案例高频 | 真题引用 11 次

定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件。

作用：为所要交付的内容提供架构。

WBS 的作用：组织并定义了项目的总范围，代表经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。最底层的组成部分称为工作包。

“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

分解的五个步骤 [25.11 ③][26.5 案例]：

①识别和分析可交付成果及相关工作；②确定 WBS 的结构和编排方法；③自上而下逐层细化分解；④为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

WBS 结构形式：可以以项目生命周期的各阶段作为第二层、把可交付成果放在第三层；也可以以主要可交付成果作为第二层。作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同 WBS。可以采用提纲式、组织结构图或其他能说明层级结构的形式。

滚动式规划：对远期才完成的可交付成果，当前可能无法分解，需等达成一致意见后才能制定细节。

八项注意事项（案例默写高频）：

1. WBS 必须是面向可交付成果的。
2. WBS 必须符合项目范围，遵循 100% 原则（下一级元素之和必须 100% 代表上一级元素）。
3. WBS 的底层应该支持计划和控制——它是项目管理计划和项目范围之间的桥梁。
4. WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责。[24.11 ⑤]
5. WBS 应控制在 4～6 层；超过 6 层可用项目分解结构把大项目分解成子项目。
6. WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
7. WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与。
8. WBS 并非一成不变，后续仍可能修改。

范围基准的组成：

1
2
3

范围基准 = 项目范围说明书 + WBS + WBS 字典
                              ├─ 工作包
                              └─ 规划包

• 工作包：WBS 的最低层级，带有独特标识号，为成本、进度、资源信息的逐层汇总提供层级结构（账户编码）。
• 规划包：低于控制账户而高于工作包，工作内容已知，但详细的进度活动未知；一个控制账户可包含一个或多个规划包。[24.11 ④][24.11 ③][25.11 ①][25.11 ②][26.5 ①]（引用频次极高）
• WBS 字典：针对 WBS 每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。内容包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献和协议信息。

3.6 确认范围 ★★☆

过程组：监控 | 与质量控制的区别高频

定义：正式验收已完成的项目可交付成果。

两条作用：①使验收过程具有客观性；②通过确认每个可交付成果来提高最终产品获得验收的可能性。

确认范围的五个步骤：①确定需要进行范围确认的时间；②识别范围确认需要哪些投入；③确定范围正式被接受的标准和要素；④确定范围确认会议的组织步骤；⑤组织范围确认会议。

确认范围 vs 控制质量（高频）：

不同角色对范围的关注点 [24.11 ①][25.11 ④]：

• 管理层：关注项目范围——范围对进度、资金和资源的影响，是否超过组织承受范围，投入产出是否合理。
• 客户：关注产品范围——可交付成果是否足够完成产品或服务。
• 项目管理人员：关注项目制约因素——可交付成果是否足够和必须完成，时间/资金/资源是否足够，主要潜在风险和预备解决方法。
• 项目团队成员：关注范围中自己参与和负责的元素。

3.7 控制范围 ★☆☆

过程组：监控

定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。

范围蔓延（高频概念）：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）。[26.5 ①]

控制范围的要点：确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程处理；控制范围过程应与其他知识领域的控制过程协调开展。

3.8 本领域案例常见错误

1. 没进行规划范围管理 / 收集需求 / 定义范围 / 创建 WBS / 确认范围 / 控制范围过程。
2. 范围管理计划、需求管理计划是 1 个人编写的。
3. 没召开需求评审会，没确认需求；需求评审没有客户参与。
4. 范围说明书内容不完整、没经过评审。
5. 没有与各干系人对需求详细分析，初步了解后就开始实施。
6. 只参照类似项目的范围说明书，没根据本项目情况编写。
7. 不能单独一人对项目进行分解，要让项目组成员参与。
8. 范围管理没做好，导致范围蔓延。
9. WBS 没有经过相关干系人确认。
10. 没有编制 WBS 和 WBS 词典，以形成权威的范围基准。
11. WBS 最好分解到 4～6 层；工作包大小应介于 8/80 之间（8～80 小时）。
12. WBS 没包含外包出去的模块；没包含项目管理工作。
13. 一个下层属于多个上层（交叉从属）；一个工作只能由 1 个人负责。
14. 存在镀金行为（做了范围外的工作）。
15. 范围确认存在问题，导致 WBS 中定义的功能没有开发。
16. 闭门造车式开展需求调研与范围说明书编写，没让干系人参与。
17. 对需求估计不准确，资源估算不足。

第四章 进度管理

进度管理要解决”多久能做完”。6 个过程构成一条严密的推导链：先拆活动 → 再排顺序 → 估工期 → 算计划 → 控偏差。计算题几乎全出在这里。

4.1 领域定位

定义：管理项目按时完成所需的各个过程。

过程链：

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

规划进度管理（定规则）
    ↓
定义活动（工作包 → 活动）
    ↓
排列活动顺序（谁先谁后）
    ↓
估算活动持续时间（各要多久）
    ↓
制订进度计划（算出关键路径和基准）
    ↓
控制进度（跟踪、纠偏）

理解要点：这条链是逐层细化的关系。WBS 拆到工作包，工作包再拆成活动；活动排序后形成网络图；估出工期后算出关键路径。任何一环出错，后面全错。

4.2 规划进度管理 ★☆☆

过程组：规划

定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。

进度管理计划的内容 [24.11 ①][25.11 ②]：项目进度模型、进度计划的发布和迭代长度、精准度、计量单位、WBS、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式。

关键点：控制临界值决定了”偏差多大才需要采取行动”，是后面控制进度的判断依据。

4.3 定义活动 ★☆☆

过程组：规划 | 真题引用 4 次

定义：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动。

作用：将工作包分解为进度活动，作为进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

三个输出的区别：

分解的要点：WBS 中的每个工作包都需分解成活动；让团队成员参与分解有助于得到更好、更准确的结果；WBS、WBS 字典和活动清单可依次或同时编制。

滚动式规划：迭代式的规划技术——详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

4.4 排列活动顺序 ★★☆

过程组：规划 | 网络图基础 | 真题引用 5 次

定义：识别和记录项目活动之间关系。

作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的制约因素下获得最高效率。

两种网络图（高频对比）：

PDM 的四种逻辑关系：

ADM 的三个基本原则：

①每一项活动和每一个事件都必须有唯一代号；②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；③流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后（或紧前）活动。[24.11 ①]

虚活动：由虚箭线表示，不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达依赖关系方面的不足。

提前量与滞后量（高频）：

• 提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值表示。
• 滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值表示。[25.11 ③][26.5 ②]

其他约束：不建议相同的活动之间存在多种逻辑关系（如同时有 SS 和 FF）；也不建议采用闭环的逻辑关系。

4.5 估算活动持续时间 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 4 次

定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。

四种估算方法的对比：

三点估算的两个公式（必须区分）：

• 服从三角分布：TE = (TO + TM + TP) / 3
• 服从 β 分布：TE = (TO + 4×TM + TP) / 6（考试默认用这个）

影响持续时间的四个因素：

1. 收益递减规律——增加资源最终会达到临界点，之后产出随增加而递减。
2. 资源数量——资源翻倍不代表工期减半，可能因知识传递、学习曲线、额外合作而增加持续时间。
3. 技术进步——采购最新技术可能提高产量、影响持续时间和资源需求。
4. 员工激励——拖延症（人们只有快到期限才全力以赴）、帕金森定律（只要还有时间，工作就会不断扩展直到用完所有时间）。

持续时间估算的表示：例如 2 周 ±2 天，表明至少 8 天、最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）。不包括任何滞后量，但可指出变动区间。[24.11 ⑤]

4.6 制订进度计划 ★★★

过程组：规划 | 计算题主战场

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控。

四个关键步骤：

①定义项目里程碑、识别活动并排列顺序、估算持续时间、确定开始和完成日期；②由分配至各活动的项目人员审查其被分配的活动；③项目人员确认日期与资源日历和其他项目/任务没有冲突；④分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及是否需要资源平衡。

关键路径法的两条规则 [24.11 ①]：

1. 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。
2. 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动的最迟开始时间的最早时间。

两个浮动时间：

• 总浮动时间：在不延误项目完成日期的前提下可以推迟的时间。TF = LS − ES = LF − EF
• 自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始时间的前提下可以推迟的时间。FF = min(紧后活动 ES) − 本活动 EF

关键路径可能有多条。为使总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间、逻辑关系、提前量和滞后量或其他制约因素。

资源优化（高频对比）：

进度压缩（高频）：

计划评审技术（PERT）：又称三点估算技术，理论基础是假设项目持续时间和整个项目完成时间是随机的，服从某种概率分布。

项目进度计划的三种图形方式：

进度基准：经批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果比较的依据。

项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次。一个进度模型中可能需要不止一个项目日历，因为有些活动需要不同的工作时段。

4.7 控制进度 ★★☆

过程组：监控 | 真题引用 4 次

定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更。

控制进度关注的五项内容：①判断当前状态；②对引起变更的因素施加影响；③重新考虑必要的进度储备；④判断是否已发生变更；⑤在变更实际发生时管理变更。

迭代燃尽图 [24.11 ③][24.11 ⑤]：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，分析与理想燃尽图的偏差。先用对角线表示理想燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算趋势线以预测完成情况。

关键路径法在控制中的作用：关键路径上的偏差将直接影响项目的结束日期；评估次关键路径上活动的进展，有助于识别进度风险。

4.8 本领域案例常见错误

1. 没进行规划进度管理 / 定义活动 / 排列活动顺序 / 估算活动持续时间 / 制订进度计划 / 控制进度过程。
2. 加班会增加成本、影响质量；并行工作会增加风险；增加资源有时压缩工期有限。
3. 制定进度计划方法不合理，没有预留一定的缓冲时间。
4. 计划未经过评审就付诸实施。
5. 不能一人制定进度计划，也不能只根据合同规定的时间倒推进度（可能不符合项目实际）。
6. 制定工作计划时没考虑资源日历，导致冲突。
7. 压缩工期时没考虑新增开发人员的可用性；未经评估随意压缩开发时间。
8. 关键里程碑点没有获得相关干系人签字确认。
9. 控制进度工作做得不好；缺乏进度管理的思想。

第五章 成本管理

成本管理只有 4 个过程，但挣值分析的计算量最大。核心概念是”三层预算”：估算 → 预算 → 基准，以及两种储备的归属。

5.1 领域定位

定义：使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

过程链：

1
2
3
4
5
6
7

规划成本管理（定规则）
    ↓
估算成本（每个活动要花多少）
    ↓
制定预算（汇总成基准）
    ↓
控制成本（花超了没有）

三层预算的关系（高频）：

1
2
3
4

活动成本估算 + 应急储备 → 工作包成本
工作包成本 + 应急储备 → 控制账户成本
控制账户成本汇总 → 成本基准（不含管理储备）
成本基准 + 管理储备 → 项目总预算

5.2 规划成本管理 ★☆☆

过程组：规划

定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。

成本管理计划的内容：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式。

控制账户（关键概念）：项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。[26.5 ①]

5.3 估算成本 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 6 次

定义：对完成项目工作所需资金进行近似估算。

估算准确度随项目进展提高（高频数字）：

• 启动阶段：粗略量级估算，区间 −25% ～ +75%
• 信息详细后：确定性估算，区间 −5% ～ +10%

[24.11 ④]

成本估算的覆盖范围：应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及融资成本（含利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备等特殊成本。如果间接成本也包含在项目估算中，可在活动层次或更高层次上计列。[24.11 ⑤][24.11 ①]

可用人·时数或人·天数代替货币单位，以消除通货膨胀影响，便于成本比较。

5.4 制定预算 ★★☆

过程组：规划 | 两种储备高频

定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。

应急储备 vs 管理储备（超高频）：

成本基准的特征：

• 经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。
• 只有通过正式的变更控制程序才能变更。
• 是不同进度活动经批准的预算的总和。
• 按时间段分配后得到一条 S 曲线。
• 使用挣值管理的项目，成本基准就是绩效测量基准。

项目资金需求：根据成本基准确定总资金需求和阶段性资金需求；项目资金通常以增量方式投入，可能是非均衡的。

5.5 控制成本 ★★☆

过程组：监控 | 挣值分析出处

定义：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更。

有效成本控制的关键：管理经批准的成本基准。[24.11 ④]

成本控制的九项目标：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保所有变更请求都得到及时处理；③当变更实际发生时管理这些变更；④确保成本支出不超过批准的资金限额（按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额）；⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；⑥对照资金支出监督工作绩效；⑦防止出现未经批准的变更；⑧向干系人报告所有经批准的变更及相关成本；⑨设法把预期成本超支控制在可接受范围内。

储备分析在控制成本中的用法：比较剩余应急储备与剩余风险量，判断剩余储备是否仍然合理。

5.6 本领域案例常见错误

1. 没进行规划成本管理 / 估算成本 / 制定预算 / 控制成本过程。
2. 1 个人编写了成本管理计划；成本管理计划没经过评审。
3. 成本估算不准确；成本预算不准确。
4. 没采用相关工具（如挣值分析）进行成本控制。
5. 赶工导致成本超支（赶工与成本的矛盾是经典考点）。

第六章 质量管理

只有 3 个过程，但工具技术密度最高（老七种 + 新七种 + 质量成本 + 审计）。核心是分清管理质量（过程导向）和控制质量（成果导向）。

6.1 领域定位

定义：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

过程链：

1

规划质量管理（定标准）→ 管理质量（保证过程）→ 控制质量（检查成果）

两个关键区分（贯穿全章）：

6.2 规划质量管理 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 7 次

定义：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准。

质量成本（COQ）的三类 [24.11 ③][24.11 ②]：

最优质量成本：在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，用于规避失败成本。

成本效益分析：比较每个质量活动的可能成本与预期效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升盈利能力。

四种数据表现工具：

质量管理计划的内容（7 项）[24.11 ⑤]：

①项目采用的质量标准；②项目的质量目标；③质量角色与职责；④需要质量审查的可交付成果和过程；⑤规划的质量控制和质量管理活动；⑥项目使用的质量工具；⑦与项目有关的主要程序（处理不符合要求的情况、纠正措施程序、持续改进程序）。

关键点：应在项目早期就对质量管理计划进行评审，好处是更关注项目的价值定位，降低返工造成的成本超支和进度延误。

质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。例如按时完成任务百分比、以成本绩效指数（CPI）测量的成本绩效、故障率、日缺陷数量、每月总停机时间、每代码行错误、客户满意度分数、测试覆盖度。

6.3 管理质量 ★★★

过程组：执行 | 真题引用 16 次（全领域最高）

定义：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。

三条作用：①提高实现质量目标的可能性；②识别无效过程和导致质量低劣的原因；③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。

管理质量的四项收益：

①通过执行产品特定方面的设计准则，设计出最优的、成熟的产品；②建立信心，相信通过质量保证工具和技术可以使输出满足需求和期望；③确保使用质量过程并满足质量目标；④提高过程和活动的效率与效果，提高干系人满意度。

关键点：管理质量是所有人的共同职责——包括项目经理、项目团队、发起人、管理层，甚至客户。敏捷项目中质量管理由所有团队成员执行；传统项目中通常是特定团队成员的职责。[24.11 ④]

管理质量的六项主要工作 [26.5 ①]：

①执行质量管理计划中规划的质量管理活动；②把质量标准和质量测量指标转化成测试与评估文件，供控制质量使用；③根据风险评估报告识别与处置质量目标的机会和威胁；④根据质量控制测量结果评价质量管理绩效及体系合理性；⑤质量管理持续优化改进；⑥编制质量报告并向干系人报告质量绩效。

数据表现六种工具（考得最细）：

审计（关键概念）：确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。通常由项目外部的团队开展（组织内部审计部门、PMO 或外部审计师）。

质量审计的五个目标：①识别全部正在实施的良好及最佳实践；②识别所有违规做法、差距及不足；③分享类似项目的良好实践；④积极主动提供协助以改进过程执行；⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

面向 X 的设计：X 既可以是卓越（excellence），也可以是产品的某种特性（可靠性、可用性、安全性、经济性）。前者追求整个产品在生命周期中的最优化，后者重点改进某个特性。作用是降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

问题解决：用结构化的方法从根本上解决在控制质量或质量审计中发现的问题——定义问题 → 识别根本原因 → 形成备选方案 → 选择最好方案 → 实施 → 核实解决效果。

质量改进方法：基于过程分析的结果做过程改进，方法包括戴明环（PDCA）、六西格玛、精益生产、精益六西格玛。

两个输出：

• 质量报告：可能是图形、数据或定性文件，包含团队上报的质量管理问题、改善建议、纠正措施建议，以及控制质量过程中发现情况的概述。[24.11 ⑤]
• 测试与评估文件：控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。[24.11 ①][25.11 ②]

6.4 控制质量 ★★☆

过程组：监控 | 真题引用 5 次

定义：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果。

两条作用：①核实项目可交付成果和工作已达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的。

四种数据收集技术：

检查 vs 测试：

• 检查：检验工作产品以确定是否符合书面标准，可在任何层面上进行（单个活动成果或最终产品），也可用于确认缺陷补救。
• 测试：有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。目的是找出错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。早期测试有助于识别不合规问题，减少修补成本。

控制图（高频）：用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映可允许的最大值和最小值。[24.11 ④][25.11 ④]

关键点：在敏捷/适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个生命周期中执行；在瀑布/预测型项目中，由特定团队成员在特定时间点或阶段快结束时执行。

输出的逻辑链：

1

控制质量 → 核实的可交付成果 → 确认范围 → 验收的可交付成果 → 结束项目或阶段

这个链条是案例题的高频考点：必须先控制质量（核实正确性），再确认范围（正式验收）。

6.5 本领域案例常见错误

1. 没进行规划质量管理 / 管理质量 / 控制质量过程。
2. 没有全面的质量管理进展情况报告。
3. 质量保证过程中缺乏质量保证人员的参与；质量保证人员不独立于项目组织或经验不足。
4. 质量控制环节缺失（如评审和测试）；测试方法不当或不充分。
5. 未进行质量控制就进行了范围确认（顺序错误）。
6. 应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查。
7. 质量保证人员发现问题应与当事人协商，无法达成一致要向项目经理或更高级别领导汇报，不能自作主张。
8. 质量管理中没有与合适的技术手段相结合；质量管理的工具利用比较单一。
9. 对程序员在质量意识和质量管理方面的培训不足。
10. 没有严格执行公司完善的质量管理体系；没有建立质量保证体系。
11. 质量职责分配不合理；没有指定专门的质量管理人员。
12. 质量管理计划内容不全；质量管理计划不应由一个人制定；应经过评审；制定没考虑项目实际情况。
13. 在规划质量管理时应该同步制订过程改进计划、质量测量指标、质量核对单，并同步更新项目文件。
14. 项目经理认为质量管理中他是配合的角色，认识错误（管理质量是所有人的共同职责）。
15. 公司高层对质量管理认识不足、不重视。
16. 缺少质量标准和质量规范。
17. 未审计质量要求和质量控制测量结果。
18. 存在走过场问题，没有深入评审；只是凭经验检查，没按质量标准检查。
19. 测试工作中在测试用例、测试方法、测试人员及测试环境等方面存在问题。
20. 测试过程的阶段安排不合理，软件系统的测试时间不足。
21. 体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制；体系应结合企业自身特点，不能照搬其他公司。
22. 质量部门应全程参与项目的质量管理和体系运行，不能只检查结果。
23. 代码被修改后没有及时进行回归测试并请干系人确认。
24. 在质量检查中发现问题后没有及时解决，没有达到检查效果。
25. 测试人员应纳入项目团队管理，不应请办公室职员代劳。

第七章 资源管理

资源管理管两样东西：实物资源（设备、材料）和团队资源（人）。3 个规划过程 + 3 个执行/监控过程，重点在团队建设和冲突管理。

7.1 领域定位

定义：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。

过程链：

1
2
3
4
5

规划资源管理（定方法）→ 估算活动资源（要多少）→ 获取资源（弄到手）
                                                      ↓
                                          建设团队（带起来）→ 管理团队（管好人）
                                                      ↓
                                                  控制资源（用得省）

理解要点：注意”资源”包含两类——实物资源走采购/分配逻辑，团队资源走人力资源管理逻辑。考试中大部分考点在后者。

7.2 规划资源管理 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 6 次

定义：定义如何估算、获取、建设、管理和控制实物以及团队资源。

三种记录角色与职责的格式（高频）：

RACI 矩阵的四个字母：

资源管理计划的九项内容 [25.11 ③]：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。

角色与职责的四个概念：

• 角色：某人承担的职务或分配给某人的职务。
• 职权：使用项目资源、作出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
• 职责：为完成项目活动必须履行的工作。
• 能力：为完成项目活动需具备的技能和才干。

团队章程（高频）[24.11 ①]：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。六项内容：①团队价值观；②沟通指南；③决策标准和过程；④冲突处理过程；⑤会议指南；⑥团队共识。

关键点：由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果；所有成员都分担责任确保遵守；可定期审查和更新。

7.3 估算活动资源 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 6 次

定义：估算执行项目所需的团队资源，以及设施、设备、材料、用品和其他资源的类型和数量。

资源日历（关键输入）：识别每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。可在活动或项目层面建立，考虑了资源经验/技能水平和不同地理位置等属性。[24.11 ①]

资源分解结构（RBS）：资源依类别和类型的层级展现。

• 资源类别：人力、材料、设备和用品。
• 资源类型：技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

注意区分：资源分解结构（Resource Breakdown Structure，RBS）属于资源管理，风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）属于风险管理，两者缩写都是 RBS，但英文全称和含义都不同。

7.4 获取资源 ★★☆

过程组：执行

定义：获取项目所需的团队资源、设施、设备、材料、用品和其他资源。

两条作用：①概述和指导资源的选择；②将选择的资源分配给相应的活动。

关键点：项目所需资源可能来自组织内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。

多标准决策分析的八项选择标准：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、其他客观因素（位置、时区、沟通能力）。

谈判的三个对象：①职能经理——确保在要求时限内获得最佳资源；②执行组织中的其他项目管理团队——合理分配稀缺或特殊资源；③外部组织和供应商——提供合适的、稀缺的、特殊的资源。

预分派的三种情形（高频）[24.11 ②][24.11 ④]：

①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；②项目取决于特定人员的专有技能；③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。

三个输出的区别：

7.5 建设团队 ★★☆

过程组：执行 | 塔克曼阶梯高频 | 真题引用 4 次

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。

团队高效运行的六种行为：①使用开放与有效的沟通；②创造团队建设机遇；③建立团队成员间的信任；④以建设性方式管理冲突；⑤鼓励合作型的问题解决方法；⑥鼓励合作型的决策方法。

建设团队的四个目标：①提高团队成员的知识和技能；②提高团队成员之间的信任和认同感；③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化；④提高团队参与决策的能力。

塔克曼阶梯理论（五阶段，必背）：

关键点：五个阶段通常按顺序进行，但团队可能停滞在某个阶段或退回到较早阶段；如果团队成员曾经共事过，可跳过某个阶段。阶段持续时间长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

团队绩效评价的四个指标 [24.11 ①]：

①个人技能的改进；②团队能力的改进；③团队成员离职率的降低；④团队凝聚力的加强。

7.6 管理团队 ★★☆

过程组：执行 | 冲突管理高频 | 真题引用 6 次

定义：跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效。

管理团队的六项主要工作 [26.5 案例]：

①分析冲突背景、原因和阶段，采用适当方法解决冲突；②考核团队绩效并向成员反馈；③持续评估工作职责落实情况，分析团队绩效改进情况，考核培训/教练/辅导效果；④持续评估团队成员技能并提出改进建议；⑤发现、分析和解决成员之间的误解，纠正违反基本规则的言行；⑥对虚拟团队，持续评估成员参与的有效性。

冲突管理的核心认知：

冲突不仅是不可避免的，而且适当数量和性质的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。

冲突的来源：资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异。

冲突的五个发展阶段：

五种冲突解决方法（高频）：

情商：识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。[25.11 ④]

7.7 控制资源 ★☆☆

过程组：监控

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。

两条作用：①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；②资源在不再需要时被释放。

控制资源关注的六项内容 [26.5 ①]：监督资源支出；及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；确保根据计划和需求使用并释放资源；出现资源相关问题时通知相应干系人；影响可以导致资源使用变更的因素；在变更实际发生时管理变更。

注意：控制资源只管实物资源，团队资源的管理归”管理团队”。

7.8 本领域案例常见错误

1. 没进行规划资源管理 / 估算活动资源 / 获取资源 / 建设团队 / 管理团队 / 控制资源过程。
2. 项目团队职责分配不清楚，没有建立 RAM 职责分配矩阵。
3. 团队气氛不积极，成员士气低落；人员流动过于频繁。
4. 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼。
5. 项目经理没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；事必躬亲的做法不对。
6. 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控。
7. 没有进行良好的冲突管理；对冲突的处理方式过于简单。
8. 项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强、不发生冲突是错误的——冲突不可避免，关键在于如何处理。
9. 项目团队成员能力不足；成员水平参差不齐。
10. 招聘人员时的考核指标不应仅是技术经验，还应注重能力考查。
11. 团队成员应该有冗余，防止因事假、病假造成其他成员超负荷工作。
12. 项目经理应给予必要的帮助和辅导，加快成员成长。
13. 项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核，加强过程监督和控制。
14. 人员任命存在问题：任命的项目经理虽然研发能力强，但项目管理经验不足。
15. 组建项目团队不合理（从各组找空闲人员，未按实际需要组建）。
16. 工位分散导致没有良好的沟通，需要加强协调。
17. 质量工程师编写项目资源管理计划是不对的；资源管理计划应各干系人参与并经过评审。
18. 没做好激励，导致员工士气低落和离职。
19. 管理风格没有与切实可行的规章制度相结合；没有与直接领导的管理风格相协调。

第八章 沟通管理

3 个过程，考点集中在沟通模型、沟通方法、沟通渠道计算。理解的关键是”沟通完成的标志是被理解，不是被发送”。

8.1 领域定位

定义：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

过程链：

1

规划沟通管理（定计划）→ 管理沟通（发信息）→ 监督沟通（查效果）

两个核心概念：

• 有效率的沟通：只给干系人提供他们所需要的信息，不提供多余的信息。
• 有效果的沟通：在正确的时间把正确的信息发送给正确的人，以便信息起到正确的作用。[24.11 ④][24.11 ⑤]

8.2 规划沟通管理 ★★☆

过程组：规划 | 真题引用 5 次

定义：基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。

三条作用：①及时向干系人提供相关信息；②引导干系人有效参与项目；③编制书面沟通计划。

沟通模型的三个层次：

①最基本的线性沟通过程（发送方和接收方）；②增加了反馈元素、更具互动性的形式；③融合了发送方或接收方的人性因素、考虑沟通复杂性的更复杂模型。

沟通方法的三种类型（高频）：

沟通的五种规模层次：

沟通渠道计算（高频公式）：

1

沟通渠道数 = n × (n − 1) / 2

n 为参与沟通的人数（含项目经理）。这是组合数 C(n,2)——从 n 人中任选 2 人构成一条渠道，无序。

沟通管理计划的内容（13 项）[24.11 ③]：干系人的沟通需求；需沟通的信息（语言、形式、内容、详细程度）；上报步骤；发布信息的原因；发布/确认/回应的时限和频率；负责沟通的人员；负责授权保密信息发布的人员；接收信息的人员或群体；传递信息的方法或技术；为沟通活动分配的资源（时间和预算）；更新与优化计划的方法；通用术语表；项目信息流向图、工作流程、报告清单和会议计划等；制约因素。

8.3 管理沟通 ★★☆

过程组：执行

定义：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。

有效沟通管理需要的技术：发送方-接收方模型、媒介选择、写作风格、会议管理、演示、引导、积极倾听。

工作绩效报告的典型示例：状态报告和进展报告。可包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息、风险概述信息。

项目沟通记录的内容：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。

影响沟通技术选用的因素：团队是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、团队成员的可用资源、组织文化如何影响会议和讨论。

8.4 监督沟通 ★☆☆

过程组：监控

定义：确保满足项目及其干系人的信息需求。

作用：按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。[25.11 ①]

关键点：监督沟通不是”看有没有发通知”，而是看信息是否被正确理解、沟通是否达到预期效果。若未达到，可能需要调整沟通方法、频率、渠道，甚至修改沟通管理计划。

8.5 本领域案例常见错误

1. 没进行规划沟通管理 / 管理沟通 / 监督沟通过程。
2. 没有或极少与客户进行直接沟通，合作氛围不够。
3. 没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析。
4. 沟通方式单一（如只采用电子邮件）。
5. 项目执行过程中未能进行及时有效的沟通（或建立有效的沟通机制）。
6. 沟通管理计划不能一个人制订。
7. 没有对沟通情况进行记录。
8. 管理沟通工作做得不好，没有对存在的沟通问题及时解决。
9. 与客户发生争执，沟通管理有问题。
10. 管理沟通不力，对于员工的诉求应私下解决，不应在大会上公开说；采取强迫手段中止员工诉求，导致冲突升级。
11. 与高层沟通不力，未得到高层领导认同。
12. 周报内容不全；月度例会粒度太粗。
13. 缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效。
14. 公司其他职能部门支持或协作不够。
15. 缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。
16. 项目缺乏阶段沟通与阶段评审。

第九章 风险管理

7 个过程，是三批真题里考点最密集的领域（单是”规划风险管理”一节就被引用了 17 次）。案例分析里只要出现”进度延误””需求反复””供应商违约”，几乎都在问风险管理哪里没做好。

9.1 领域定位

定义：风险管理的目标不是消灭风险，而是提高正面风险（机会）发生的概率和影响，降低负面风险（威胁）发生的概率和影响。

过程链：

1
2
3
4
5
6
7

规划风险管理（定规矩）
   → 识别风险（找出来）
      → 实施定性风险分析（排序）
         → 实施定量风险分析（算数，可选）
            → 规划风险应对（定方案）
               → 实施风险应对（执行）
                  → 监督风险（回头看，闭环回识别风险）

这条链的关键是最后一步要回到第二步：监督风险发现新风险，重新进识别风险，形成循环。所以”识别风险”和”监督风险”都是整个项目期间反复开展的过程。

两个必须分清的对象：

风险的三个属性：

相对性的三个影响因素值得单独记一下逻辑：

• 收益的大小：收益越大，人愿意承担的风险越大（损失可能性与数额越大，期望的补偿收益也越大）。
• 投入的大小：投入越多，越希望成功概率高，越不愿冒险。风险中立者的成功概率随投入增加呈 S 曲线上升。
• 主体的地位和资源：级别高的管理人员能承担的风险相对更大；资源越多，承受能力越大。

风险的六种分类（按不同标准切）：

风险管理的四个”态度类”概念（容易混）：

9.2 规划风险管理 ★★★

过程组：规划 | 仅开展一次或仅在预定义点开展 | 真题引用 17 次（全领域最高）

定义：定义如何实施项目风险管理活动。

作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。

注意这个过程的输入输出极简：这个过程的工具只有三项，输出只有一项。考试常拿这个”简”做文章。

为什么输入要”所有已批准的子计划”：风险管理计划必须与各子计划协调——比如质量管理计划里定的测试标准，决定了”测试不通过”这个风险的影响程度；进度管理计划里的关键路径，决定了哪些活动延误更致命。子计划里列出的方法论也会反过来影响本过程。

风险管理计划的 11 项内容（高频）：

干系人登记册为什么是唯一列出的项目文件输入：它概述了各干系人在项目中的角色和对项目风险的态度，可用来确定风险管理的角色职责，以及项目设定的风险临界值。[24.11 ②]

9.3 识别风险 ★★★

过程组：规划 | 整个项目期间反复开展 | 真题引用 15 次

定义：识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。

两条作用：①记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；②汇总相关信息，以便项目团队能恰当应对已识别的风险。

两条要点：

1. 识别风险是一个迭代的过程，不是启动时做一次。因为单个风险会随项目进展变化，整体风险级别也会变。迭代频率应在风险管理计划中规定。[24.11 ①]
2. 应采用统一的风险描述格式，确保每一项风险都被清楚、明确地理解。

风险描述的三段式（案例题写答案时直接用这个结构）：

1

由于 <原因/触发条件>，<风险事件> 可能发生，从而造成 <对目标的影响>

把”风险本身”与”风险原因””风险影响”三者区分开，是结构化描述的核心。举例：

由于核心开发人员只有 1 人且无备份，该人员离职或长期病假可能导致开发中断，从而造成进度延误 3 周、成本超支 15 万元。

风险识别的四种数据分析：

SWOT 的展开路径（考过细节）：先看项目/组织/业务领域，识别出组织的优势与劣势；再找出优势可能带来的机会、劣势可能造成的威胁；最后分析优势能在多大程度上克服威胁、劣势是否会妨碍机会产生。

核对单 vs 提示清单：核对单是”需要考虑的项目、行动或要点的清单”，常被用作提醒；提示清单（prompt list）是按风险类别组织的提问框架，用来防止遗漏。两者都属于”防止想不到”的工具，但核对单偏历史经验，提示清单偏分类穷举。

输出一：风险登记册（完成识别风险时只包含三项）

1. 已识别风险的清单——每个风险有唯一标识号，按所需详细程度描述。
2. 潜在风险责任人——记录后，由实施定性风险分析过程确认。[24.11 ④]
3. 潜在风险应对措施清单——记录后，由规划风险应对过程确认。[24.11 ②]

这个”谁确认什么”的对应关系考过多次，注意别记反。

输出二：风险报告（完成识别风险时）

• 整体项目风险的来源，说明哪些是整体项目风险的最重要因素；
• 已识别单个项目风险的概述信息：威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布、测量指标和发展趋势；
• 按风险管理计划规定的其他信息。

风险报告的编制是一项渐进式的工作——后续每个风险管理过程的结果都要补充进去。

风险 vs 问题（issue）：

题干里”已经出现””已经导致”→ 问题日志；”可能””存在……隐患”→ 风险登记册。这个区分在选择题里出现过。

9.4 实施定性风险分析 ★★★

过程组：规划 | 整个项目期间开展 | 真题引用 14 次

定义：通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特性，对风险进行优先级排序，为后续分析或行动提供基础。

作用：重点关注高优先级的风险。

两个性质：

• 这种评估基于项目团队和其他干系人对风险的感知程度，因此具有主观性。
• 在敏捷或适应型环境中，本过程通常在每次迭代开始前进行。

风险数据质量评估：评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。它是定性分析的基础——数据不可靠，排出来的优先级也没有意义。[24.11 ③]

风险概率和影响评估：概率评估看发生的可能性，影响评估看对一项或多项项目目标的潜在影响（进度、成本、质量、绩效）。威胁产生负面影响，机会产生正面影响。[24.11 ⑤]

其他风险参数（9 个）——只在需要更细排序时使用：

这 9 个参数里最容易混的是紧迫性 vs 邻近性：紧迫性是”我必须在多久内动手”，邻近性是”它多久后会来影响我”。一个风险可能邻近性很高（下个月就影响）但紧迫性不高（现在动手也没用）。

概率和影响矩阵：把每个风险的发生概率和一旦发生对目标的影响映射成一张表，组合后把风险划分到不同优先级组别。矩阵里的概率和影响级别定义来自风险管理计划。

层级图：如果用了两个以上的参数对风险分类，就不能用概率和影响矩阵（二维装不下），需要用其他图形。例如气泡图能显示三维数据。

输出中的”观察清单”：低优先级风险不是丢掉，而是放入观察清单继续跟踪。风险登记册的更新内容包括：概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、紧迫性信息或风险类别、低优先级风险的观察清单。[25.11 ②]

9.5 实施定量风险分析 ★★☆

过程组：规划 | 不是必做过程 | 真题引用 9 次

定义：对已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析。

两条作用：①量化整体项目风险敞口；②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

“是否需要做定量分析”的判断（高频）：

• 并非所有项目都需要定量风险分析，风险管理计划规定是否需要。
• 适用的项目：大型或复杂的、具有战略重要性的、合同要求做的、主要干系人要求做的。
• 能否做得住：取决于是否有关于风险的高质量数据，以及与范围、进度、成本相关的扎实的项目基线。[24.11 ④][24.11 ①]

不确定性表现方式：活动持续时间、成本或资源需求不确定时，在模型中用概率分布表示数值的可能区间。常用分布：三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布。

四种数据分析：

风险报告（更新）的五项内容 [24.11 ②][25.11 ②]：

1. 对整体项目风险最大可能性的评估结果。两种测量方式：
   • 项目成功的可能性——实现主要目标（结束日期、里程碑、成本目标）的概率；
   • 项目固有的变化性——定量分析时可能的项目结果的分布区间。
2. 项目详细概率分析的结果——S 曲线、龙卷风图、关键性指标及叙述性解释。其中包括：
   • 达到特定置信水平所需的应急储备；
   • 对关键路径有最大影响的单个风险清单；
   • 整体项目风险的主要驱动因素。
3. 单个项目风险优先级清单——按敏感性分析结果，列出造成最大威胁或产生最大机会的风险。
4. 定量风险分析结果的趋势——重复开展后风险发展趋势会逐渐清晰，趋势影响应对措施的规划。
5. 风险应对建议——针对整体风险最大可能性或关键单个风险提出，成为规划风险应对的输入。

9.6 规划风险应对 ★★★

过程组：规划 | 整个项目期间开展 | 真题引用 16 次

定义：为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。

两条作用：①制定应对整个项目风险和单个项目风险的适当方法；②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

为什么输出一定有变更请求：风险应对措施会引入新的活动、新的资源、新的时间，这些都要改动基准，所以必然产生变更请求。这一点在案例题里经常是失分点——学生只写”制定了应对措施”，忘了走变更流程。

威胁的五种应对策略（高频，26.5 第一批次考过完整列举）：

注意规避与减轻的区别：规避是让风险不再存在（概率降为零或绕开），减轻是让风险变小（概率或影响下降但不为零）。题干里出现”改用成熟技术替代””取消该功能模块”→ 规避；”增加冗余””增加测试轮次””分批上线”→ 减轻。

转移不消除风险，只把财务后果和管理责任转给第三方。风险本身还在，所以转移后往往还要配套减轻措施。

机会的五种应对策略：

威胁与机会的策略是一一对应的：

1
2
3
4
5

上报 ←→ 上报
规避 ←→ 开拓   （让不确定变成确定：坏的消掉，好的锁死）
转移 ←→ 分享   （把责任和收益一起转给第三方）
减轻 ←→ 提高   （调整概率和影响的大小）
接受 ←→ 接受

整体项目风险的应对策略：规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。

• 规避（整体层面）：整体风险有严重负面影响且已超出商定的风险临界值，这是最极端的措施，仅适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受的情况。
• 开拓（整体层面）：整体风险有显著正面影响且超出临界值。措施如在项目范围中增加高收益的工作，或与关键干系人协商修改风险临界值，把机会包含进来。[24.11 ②]
• 转移或分享（整体层面）：整体风险级别很高、组织无法有效应对时，让第三方代表组织管理。措施包括建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司、对关键工作进行分包。
• 减轻或提高（整体层面）：变更整体风险级别。措施包括重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间。
• 接受（整体层面）：即使超出临界值，如果无法采取主动策略，组织可能选择继续按当前定义推进项目。

四个易混概念：

这四者的关系可以这样理解：应急计划管”计划内的坏消息”，弹回计划管”计划内的坏消息比预想更坏”，权变措施管”计划外的坏消息”，次生风险是”你为了对付坏消息而制造的新坏消息”。

风险登记册（更新）的八项内容 [24.11 ⑤]：

1. 商定的应对策略；
2. 实施所选应对策略所需要的具体行动；
3. 风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
4. 实施应对策略所需要的预算和进度活动；
5. 应急计划及启动该计划所需的风险触发条件；
6. 回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
7. 采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险；
8. 由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。

9.7 实施风险应对 ★☆☆

过程组：执行 | 整个项目期间开展 | 真题引用 2 次

定义：执行商定的风险应对计划。

两条作用：①确保按计划执行商定的风险应对措施；②管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会。[24.11 ④]

这个过程的考点在”为什么工具这么少”：它的实质是把已经规划好的措施落地，不需要再做分析，只需要影响力（说服责任人真正去执行）和管理信息系统（跟踪执行状态）。

实施风险应对不到位是案例题的常见失分点：计划写得漂亮，但没有人负责、没有资源、没有进入进度计划，等于没做。所以案例答案里要写”明确风险责任人、分配资源、将应对活动纳入进度计划、跟踪执行情况”。

9.8 监督风险 ★★☆

过程组：监控 | 整个项目期间开展 | 真题引用 8 次

定义：在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性。[25.11 ④]

作用：使项目决策都基于关于整体项目风险和单个项目风险当前的信息。

监督风险要确定的 9 件事（选择题常抽一条考）：

1. 实施的风险应对是否有效；
2. 整体项目风险级别是否已改变；
3. 已识别单个风险的状态是否已改变；
4. 是否出现新的单个项目风险；
5. 风险管理方法是否依然适用；
6. 项目假设条件是否仍然成立；
7. 风险管理政策和程序是否已得到遵守；
8. 成本或进度应急储备是否需要修改；
9. 项目策略是否仍然有效。

三个工具的技术细节：

• 技术绩效分析：把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。适用于技术指标可量化的项目（如系统吞吐量、响应时间）。[24.11 ②][24.11 ③]
• 储备分析：在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否仍然合理。可用燃尽图显示应急储备的消耗情况。
• 风险审计：一种审计类型，用于评估风险管理过程的有效性（评估的是”我们管风险的方法管不管用”，不是风险本身）。

风险审查会：定期安排，检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个风险方面的有效性。

工作绩效信息的意义：通过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，得到关于项目风险管理执行绩效的信息，可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。[24.11 ⑤]

9.9 本领域易混对比

① 应急储备 vs 管理储备

1
2

项目总预算 = 成本基准 + 管理储备
成本基准   = 项目成本估算 + 应急储备

② 已知风险、可预测风险、不可预测风险

• 已知风险：已识别并分析过的，用应急储备应对；
• 可预测风险：可从以往项目经验推断出来的（如”这类项目通常会有需求变更”），也应识别并纳入应急储备；
• 不可预测风险：完全没想到的，用管理储备应对。

③ 规避 vs 减轻 vs 转移 vs 接受 的判断题干特征

④ 定性分析 vs 定量分析

⑤ 风险审计 vs 采购审计 vs 质量审计

三者的共同点是”审过程不审结果”，区别只在审哪个过程。

9.10 真题速览

① 风险报告与风险登记册的区别 [25.11 ①]

（ ）记录整体项目风险的来源，关于已识别单个项目风险的概述信息。（ ）记录已识别风险的清单，潜在风险责任人，潜在风险应对措施清单。

A. 风险登记册、风险报告
B. 风险报告、经验教训登记册
C. 风险报告、风险登记册
D. 经验教训登记册、风险登记册

答案 C。前半句是风险报告的定义（整体 + 概述），后半句是风险登记册的定义（清单 + 责任人 + 应对措施）。区分点：整体风险的信息归报告，单个风险的清单归登记册。

② 定性分析结果记在哪 [25.11 ②]

召开定性风险分析会，将”数据迁移失败”风险级别由”中”改为”高”。信息应记录在（ ）。

A. 项目章程　B. 风险报告　C. 风险管理计划　D. 风险登记册

答案 D。定性分析的输出是风险登记册更新（概率和影响评估、优先级、风险分值、责任人）。风险管理计划是”怎么管风险”的规则，不装具体风险。

③ 概率影响矩阵属于什么 [25.11 ②]

某海洋工程系统集成公司的深海油气平台监测系统升级项目进入定性风险分析环节，项目经理采用公司制定的《海洋工程风险概率影响表》作为分析依据，该文件属于（ ）。

A. 组织过程资产　B. 项目文件　C. 环境因素　D. 风险报告

答案 A。公司层面预先制定、可被多个项目复用的模板/标准 → 组织过程资产。风险管理计划里也说过”组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产”。

④ 定量分析的输出不包括什么 [25.11 ②]

实施定量风险分析过程的输出，不包括（ ）。

A. 风险分析结果　B. 应急储备　C. 风险应对策略　D. 风险优先级清单

答案 C。定量分析的输出是风险报告更新：整体风险最大可能性评估、详细概率分析结果（S 曲线、龙卷风图、达到特定置信水平所需的应急储备）、单个风险优先级清单、结果趋势、风险应对建议。最后一项是”建议“而不是”策略“——策略是规划风险应对过程的输出。B 项的应急储备是定量分析的典型输出，别因为”储备”两个字就往成本管理上想。

⑤ 应对策略判断 [25.11 ②]

某智慧城市系统集成项目在规划风险应对时，项目经理组织团队对”路侧停车设备批量失效”风险设计应对策略，团队决定采用”将部分关键感知器件改为双重冗余型号，同时与原有商家设备供应商签订框架协议”的方式，该措施属于（ ）策略。

A. 风险规避　B. 风险转移　C. 风险减轻　D. 风险接受

答案 C。题干有两个动作：双重冗余型号是典型的减轻（降低影响）；签订框架协议保证供货属于减轻的配套手段。判断依据是”风险本身还在，只是变小了”。如果是”取消路侧停车设备改用其他方案”，才是规避。

⑥ 风险信息查哪里 [25.11 ②]

某信息系统集成项目执行过程中，项目经理发现一个关键卖方的组织结构出现重大变化，可能给项目带来风险。此时，他应查阅（ ），找到相应的应对策略以有效控制采购风险。

A. 干系人登记册　B. 风险登记册　C. 需求跟踪矩阵　D. 风险管理计划

答案 B。题目问的是”找到相应的应对策略“，具体风险及其应对策略记在风险登记册里。风险管理计划只规定”怎么管风险”，不含具体风险的应对策略。

9.11 本领域案例常见错误

1. 没进行规划风险管理 / 识别风险 / 实施定性风险分析 / 实施定量风险分析 / 规划风险应对 / 实施风险应对 / 监督风险过程。
2. 对项目的风险认识不足；员工缺乏风险意识。
3. 自己负责各项应对措施不妥，各风险应对措施的实施应责任分配到人。
4. 没有处理好**外部因素（天气）和内部因素（团队）**带来的风险，缺乏有效的应对措施。
5. 风险管理计划编制存在问题，独自一人完成而没有邀请项目组其他成员参与；计划没有经过项目组讨论直接签字下发实施，缺乏沟通，导致实际与计划偏差较大。
6. 仅凭个人经验进行风险识别，而没有与项目组成员一起参与。
7. 风险识别不够详细，只识别出了主要风险，没有识别出所有风险；识别不全面——识别风险应在整个项目期间开展。
8. 没有进行风险再识别（识别风险是一次性活动，这是典型错误）。
9. 仅仅参照以前的项目模板编制风险管理计划。
10. 风险监控做得不好，导致风险没有及时发现。
11. 风险应对措施制订不合理；风险控制和应对措施都是各成员按各自理解进行安排，应在充分沟通的前提下统一进行应对和管控。
12. 依据自己经验制定应对计划不妥，应依据定性风险分析的风险值开展定量风险分析排序后，再制定风险应对计划。
13. 没有建立风险管理的流程和机制（无定期风险审查、无风险责任人、无预警指标）。
14. 风险应对措施没有纳入进度计划和预算，也没有走变更流程。
15. 只关注威胁，忽略了机会（正面风险）。
16. 把已发生的问题当成风险处理，或把风险当成已经发生的问题直接处置，混淆风险登记册与问题日志。

第十章 采购管理

3 个过程，但牵出的周边知识最多：合同类型、合同内容、招投标法、索赔管理。案例题一旦考采购，往往是”招投标流程挑错”或”合同条款挑错”，属于背条文就能拿分的题型。

10.1 领域定位

定义：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果，包括合同管理和变更控制的行政管理工作。

过程链：

1
2
3

规划采购管理（买不买、怎么买、买什么）
   → 实施采购（选谁、签合同）
      → 控制采购（管履约、管变更、关合同）

一个前置决策：自制或外购分析。这是规划采购管理里的数据分析技术，用来判断某项工作是由项目团队自己做，还是从外部购买。判断依据是成本（含间接成本）与能力（团队是否具备相应技能、设备、资质）。做完这个分析，才有”自制或外购决策”这个输出。

采购管理与合同管理的关系：采购管理是过程视角（三个过程），合同管理是对象视角（一份合同从签订到关闭的全生命周期）。控制采购过程承担了绝大部分合同管理工作。

10.2 规划采购管理 ★★★

过程组：规划 | 仅开展一次或仅在预定义点开展 | 真题引用 13 次

定义：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方。

作用：确定是否从项目外部获取货物和服务；如果是，还要确定在什么时间、以什么方式、获取什么货物和服务。

输出有十项，是 49 个过程里输出最多的之一。这些输出之间存在生成顺序：

1
2
3
4
5
6
7

自制或外购分析 → 自制或外购决策
                    ↓（决定外购）
                 采购策略（交付方法 + 合同支付类型）
                    ↓
                 采购工作说明书（SOW/TOR）
                    ↓
                 招标文件（RFI/RFQ/RFP）+ 供方选择标准 + 独立成本估算

一般的采购步骤（10 步）：

1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）；
2. 准备高层级的成本估算，制定预算；
3. 发布招标广告；
4. 确定合格卖方的名单；
5. 准备并发布招标文件；
6. 由卖方准备并提交建议书；
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估；
8. 对建议书开展成本评估；
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

采购管理计划的内容（9 项）：

• 如何协调采购与项目的其他工作（如进度计划的制订和控制）；
• 开展重要采购活动的时间表；
• 用于管理合同的采购测量指标；
• 与采购有关的干系人角色和职责；若执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
• 司法管辖权和付款货币；
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
• 拟使用的预审合格的卖方。

采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以非常详细或高度概括。

采购策略的两个组成部分：

① 交付方法

② 合同支付类型——注意”合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调”。

采购工作说明书（SOW）：依据项目范围基准编制，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。详细程度取决于采购品的性质、买方的需求、拟采用的合同形式。

内容：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

服务采购常用”工作大纲（TOR）”这个术语，内容通常包括：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
• 承包商必须达到的适用标准；
• 需要提交批准的数据；
• 由买方提供给承包商的、将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；
• 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

三种招标文件（高频辨析）：

判断逻辑：只是想了解情况 → RFI；方案清楚只问价钱 → RFQ；方案本身不确定 → RFP。

10.3 实施采购 ★★☆

过程组：执行 | 整个项目期间定期开展 | 真题引用 7 次

定义：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。

作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。最后成果是签订的协议，包括正式的合同。

三种采购形式（按竞争性从低到高）：

招投标的四个环节：

三种评标方法：

采购文档的四项内容：

• 招标文件——发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书等，供卖方编制应答文件；
• 采购工作说明书——向卖方清晰说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答；
• 独立成本估算——可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性 [24.11 ②]；
• 供方选择标准——描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。

协议（合同）的 12 项内容：

①采购工作说明书或主要的可交付成果；②进度计划、里程碑或进度计划中规定的日期；③绩效报告；④定价和支付条款；⑤检查、质量和验收标准；⑥担保和后续产品支持；⑦激励和惩罚；⑧保险和履约保函；⑨下属分包商批准；⑩一般条款和条件；⑪变更请求处理；⑫终止条款和替代争议解决方法。

10.4 控制采购 ★★★

过程组：监控 | 整个项目期间定期开展 | 真题引用 10 次

定义：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同。

作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。[26.5 ①]

注意输入里有”批准的变更请求“——这在整个输入输出体系里只有少数几个过程有，因为合同变更必须先是批准的。

合同管理的 5 项活动：

1. 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
2. 完善采购计划和进度计划；
3. 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；
4. 监督采购环境，以便引导或调整实施；
5. 向卖方付款。

控制采购的质量（含采购审计的独立性和可信度）是采购系统可靠性的关键决定因素。在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款随时对协议进行修改，通常要书面记录。

索赔管理（高频中的高频）：

• 买卖双方不能就变更补偿达成一致，或对变更是否发生存在分歧时，被请求的变更成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
• 不能妥善解决会成为争议并最终引发申诉。
• 双方无法自行解决时，按合同规定的程序用**替代争议解决方法（ADR）**处理。
• 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。[24.11 ②][24.11 ③][24.11 ④][25.11 ④][26.5 ②]

这一条被引用了 5 次。”首选“指谈判，不是仲裁或诉讼。

四个工具的分工：

采购关闭的三个条件 [24.11 ②]：

• 已按时、按质、按技术要求交付全部可交付成果；
• 没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清；
• 项目管理团队应在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

采购关闭 ≠ 结束项目或阶段：采购关闭只关闭这一份合同；结束项目或阶段是关闭整个项目或阶段，要等所有合同都关闭之后才能做。

10.5 合同类型（本领域最高频考点）

按项目范围划分：

订立分包合同必须同时满足的 5 个条件 [24.11 ④][25.11 ①]：

1. 经过买方认可；
2. 分包的部分必须是项目的非主体工作；
3. 只能分包部分项目，不能转包整个项目；
4. 分包方必须具备相应的资质条件；
5. 分包方不能再次分包。

责任承担：卖方在原承包合同范围内向买方负责；分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担连带责任。分包项目出问题时，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。

按付款方式划分：

（一）总价合同——为既定产品或服务设定一个总价，可附带财务奖励条款。卖方必须依法履行，否则承担违约赔偿责任。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。

（二）成本补偿合同——向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方利润。也可为超过或低于预定目标规定财务奖励条款。

核心特征：成本实报实销，买方的成本风险最大。适用于买方仅知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围（工作范围很不清楚）的情况；也适用于买方特别信得过的卖方、想全面合作的情况。

（三）工料合同（T&M）——按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准付款。

• 适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。
• 买方承担中等程度的成本风险（承担工作量变动的风险）；卖方承担单价风险。
• 在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用；金额大、工期长的复杂项目上不适用。[24.11 ③]

成本风险分配速查：

1
2
3

卖方风险最大 ←──────────────────────────→ 买方风险最大
固定总价   总价加激励   工料合同   成本加激励   成本加固定   成本加奖励
  FFP        FPIF         T&M        CPIF        CPFF        CPAF

越往右，买方承担的成本不确定性越大。CPAF 最右是因为奖励费用完全由买方主观决定。

10.6 合同类型的选择原则

[24.11 ①][25.11 ② 案例]

这七条可以压缩成一句话：范围越清楚 → 越往总价走；范围越模糊 → 越往成本补偿走；介于两者之间、工作量说不准但性质清楚 → 工料。

10.7 合同内容的 13 项

[24.11 ⑤][25.11 ②]

1. 项目名称；
2. 标的内容和范围；
3. 项目的质量要求；
4. 项目的计划、进度、地点、地域和方式；
5. 项目建设过程中的各种期限；
6. 技术情报和资料的保密；
7. 风险责任的承担，明确项目的风险承担方式；
8. 技术成果的归属；
9. 验收的标准和方法；
10. 价款、报酬（或使用费）及其支付方式；
11. 违约金或者损失赔偿的计算方法；
12. 解决争议的方法；
13. 名词术语解释。

第 8 项”技术成果的归属”是最高频的一条，考过两次，且有一个反直觉的结论：

买方支付开发费用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方。如果要把知识产权也转给买方（或双方共同拥有），应在合同中明确相关条款。

付了钱拿到的是”物”，不是”权”。知识产权默认归开发方，除非合同另有约定。这条在真题里以案例形式出现过（合同只写了”所有权归买方”，没提知识产权 → 知识产权归卖方）。

10.8 招投标法要点

这部分是案例题”挑错”的题库，条文性强，直接按数字记。

答题时的挑错顺序：先看时间（20 日 / 15 日 / 3 日 / 30 日），再看人数（5 人以上单数、2/3 专家、3 个候选人），再看主体（谁该做什么，如密封检查应由投标人代表而非代理机构），最后看流程完整性（有没有公示、有没有通知未中标人、有没有书面合同）。

10.9 本领域易混对比

① 实施采购 vs 控制采购

② 检查 vs 审计

③ 独立成本估算 vs 标底 vs 卖方报价

④ 采购关闭 vs 结束项目或阶段

⑤ 三种评标方法的选择场景

• 有明确的多维度评价标准，需要综合权衡 → 加权打分法；
• 有硬性门槛，需要层层筛掉不合格者 → 筛选系统；
• 买方心里有底价，想避免被高价或恶意低价套住 → 独立估算。

10.10 真题速览

① 分包合同的判定 [25.11 ①]

A 公司承接了某项目，把系统其中两个模块通过人力外包的方式外包给 B 公司，A 公司和分包公司 B 签订了什么类型合同（ ）。

A. 项目单项承包合同　B. 分包合同　C. 项目总承包合同　D. 成本补偿合同

答案 B。题干直接写明”分包公司 B”，且 A 是总承接方、只把两个模块（部分非主体工作）外包 → 分包合同。如果是买方直接与两家不同公司分别签约，才叫单项承包合同。

② 招投标做法挑错 [25.11 ②]

招投标时，某项目需要采购统一身份认证平台。下列做法不正确的是（ ）。

A. 在评标阶段确定排名
B. 只将答疑记录发放给预审合格的厂商
C. 只找排名第一的候选人签订合同
D. 邀请招标仅邀请 5 家厂商

答案 B。答疑记录属于公开的招标补充文件，为保证公平公正，应发放给所有已获取招标文件的潜在投标人，而非仅预审合格的厂商。A、C、D 都符合规定：评标阶段确定排名、招标人应确定排名第一的中标候选人为中标人、邀请招标邀请 5 家（3 家以上即可）都属于合规做法。

③ 知识产权的默认归属 [25.11 ②]

合同约定由卖方负责定制开发，测试通过后，买方一次性支付费用。合同中仅描述”开发完成并验收后，产品的所有权归买方”，对于知识产权没有任何说明，项目验收后该产品的知识产权归（ ）。

A. 双方共同拥有，协商后使用
B. 双方共同拥有，任何一方均可自由使用
C. 转归买方独家所有
D. 归卖方所有，除非另有条款

答案 D。所有权转移不等于知识产权转移。合同只约定了所有权，未约定知识产权 → 知识产权仍归卖方。

10.11 本领域案例常见错误

采购管理部分：

1. 没进行规划采购管理 / 实施采购 / 控制采购过程。
2. 在项目采购过程中，项目经理片面相信甲方的推荐，没有真正发挥自身在合同管理中的职责；被检查出问题后又没有积极主动采取措施，而是推卸责任。
3. 未进行充分的自制或外购分析。
4. 未审核投标代理机构的资质；未审核投标方的资质。
5. 招标过程中修改了招标文件，却只进行了电话沟通（应书面通知所有潜在投标人）。
6. 选择最低价的并不一定是最好的，可能缺乏完善的评分办法。
7. 开标时间不符要求——开标应在招标文件确定的截止时间的同一时间公开进行。
8. 评标专家委员会成员缺少经济、技术类专家——要求 5 人以上单数，技术、经济类专家占 2/3。
9. 投标文件的密封应由投标人或其代表检查，不应由代理机构检查。
10. 供应商的获取方式存在问题；设备到货验收存在问题；监督合同的执行过程存在问题。
11. 控制采购过程中相关文档和往来凭证管理存在问题。
12. 招标未公示；中标候选人超过 3 个；中标公示结果少于 3 天。
13. 投标截止时间存在问题——依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标截止之日止，最短不得少于 20 日。
14. 招标代理机构拒绝投标人修改投标文件——投标人在截止时间前可以补充、修改或撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。
15. 接受迟到的投标文件——截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。
16. 没有对中标候选人进行排名。
17. 直接决定某公司中标——招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人。
18. 公布中标结果时只通知中标人——应同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
19. 招标代理机构以保密为由拒绝告知中标结果——需要将中标结果通知所有未中标的投标人。
20. 未在规定期限内签署书面合同——应自中标通知书发出之日起 30 日内订立书面合同。
21. 将重要工作/主体工作分包——只能将非关键、非主体工作分包。
22. 直接分包——中标人需按合同约定或经招标人同意。

合同管理部分：

23. 没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率。
24. 合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款。
25. 没有采取措施确保合同签约双方对合同条款的一致理解。
26. 合同中缺乏相应的纠纷处理条款。
27. 对于签订总价合同的风险认识不足。
28. 合同中未对工期、质量和项目目标等关键问题进行约束。
29. 合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定。
30. 合同执行过程中没有做好记录保存工作（或合同档案管理不规范）。
31. 缺少事先约定的合同变更流程。
32. 合同中对项目的维护和保养责任约定不明确——应明确约定维护责任、期限及相关费用的支付方式。
33. 合同中对合同履行地没有详细的约定。
34. 合同条款不严谨——没有就产品的型号、质量等严格约定；付款条件没有产品质量验收的约束；缺少对合同交付物必要的质量检验和付款条件的把控。
35. 项目经理发现问题后没有及时采取措施对合同进行变更，未能将可能的影响降到最低。
36. 合同条款中的验收标准存在问题。
37. 缺乏合同管理的意识。

第十一章 干系人管理

4 个过程，是唯一横跨”启动 + 规划 + 执行 + 监控”四个过程组的领域（识别干系人是启动过程组的两个过程之一）。考点集中在干系人分析的几种方格模型和参与度评估矩阵的五种类型。

11.1 领域定位

定义：识别能够影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

干系人的定义：参与项目实施活动，或在项目完成后其利益会受到项目消极或积极影响的个人或组织。

这个定义有两个方向：能影响项目 + 受项目影响。后者是客户、用户；前者是监管部门、媒体、社区、竞争对手。

过程链：

1
2
3
4

识别干系人（启动，找全）
   → 规划干系人参与（规划，定策略）
      → 管理干系人参与（执行，落实）
         → 监督干系人参与（监控，纠偏）

这条链有个特别之处：识别干系人是启动过程组的过程，与”制定项目章程”并列。原因是项目章程一旦批准，项目经理就要知道该跟谁打交道——而第一次识别干系人时，项目管理计划还不存在。

干系人管理 vs 沟通管理：

两者高度重叠（很多工具互为输入输出），但抓手不同：沟通管理解决”他没收到/没看懂”，干系人管理解决”他收到了也看懂了，但他反对”。

11.2 识别干系人 ★★★

过程组：启动 | 整个项目期间定期开展 | 真题引用 12 次

定义：定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。

作用：使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。

“定期开展”是高频考点 [24.11 ①]：

识别干系人不是启动阶段一次性的活动，而是要在项目过程中根据需要在整个项目期间定期开展。通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。

首次识别时项目管理计划不存在——这是个细节考点。一旦项目管理计划编制完成，其中可作为本过程输入的组件主要是沟通管理计划和干系人参与计划。

干系人分析的五个利害关系维度：

兴趣、权利、所有权、知识、贡献。

这五个维度构成一个人的”利害关系组合”。比如一个部门主管对项目可能”权利不大（无审批权）、兴趣很高（要用这个系统）、知识很多（懂业务）、贡献很大（出人出力）、所有权弱（不是他的项目）”——这种画像落在”随时告知”象限。

六种数据表现技术（本领域最高频考点）：

权力/利益方格的四象限处理策略（最常考）：

1
2
3
4
5
6

      ┌──────────────┬──────────────┐
权力高 │  令其满意     │   重点管理     │
      ├──────────────┼──────────────┤
权力低 │   监督        │   随时告知    │
      └──────────────┴──────────────┘
         利益低            利益高

凸显模型的三个维度：

• 权力——职权级别或对项目成果的影响能力；
• 紧迫性——因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注；
• 合法性——参与的适当性。

凸显模型中也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。

影响方向的四类：

横向这一类最容易被忽略，但在矩阵式组织里往往是最大的阻力来源。

干系人登记册的三部分内容 [24.11 ④][25.11 ②]：

1. 身份信息——姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色；
2. 评估信息——主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段；
3. 干系人分类——内部/外部，作用/影响/权力/利益，上级/下级/外围/横向，或项目经理选择的其他分类模型。

实务中常配一张量化表：

其中影响力：无(0)、弱(1)、中(2)、强(3)、极强(4)；态度：抵制(−2)、反对(−1)、中立(0)、支持(1)、推动(2)；影响阶段：I 启动、P 规划、E 执行、C 收尾。

这张表的价值在于：它把”这个人多重要”和”这个人什么态度”分成了两个独立维度。影响力 4 但态度 −1 的人，比影响力 2 态度 2 的人危险得多。

11.3 规划干系人参与 ★★☆

过程组：规划 | 整个项目期间定期开展 | 真题引用 9 次

定义：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。[24.11 ④]

作用：提供与干系人进行有效互动的可行计划。[24.11 ⑤]

必须在项目生命周期早期制订，然后随着干系人群体的变化定期审查和更新。[24.11 ①]

触发干系人参与计划更新的四种情况 [26.5 ①]：

1. 项目新阶段开始；
2. 组织结构或行业内部发生变化；
3. 新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化；
4. 当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略。

干系人参与度评估矩阵的五种类型（本领域最高频考点）：

矩阵的读法：

1
2
3
4

干系人        不了解   抵制   中立   支持   领导
干系人 1                        C     D
干系人 2                 C            D
干系人 3          C                       D

C = 当前参与水平（Current），D = 期望参与水平（Desired）。矩阵的作用是把”当前”和”期望”放在同一行对比，差值就是需要做的工作。

注意”不了解型”和”抵制型”的区别：不了解是信息问题（告诉他就会变），抵制是立场问题（告诉他也没用，得谈判或调整方案）。这两种情况对应的管理干系人参与策略完全不同。

干系人参与计划的内容：制定干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。主要是调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，取决于项目的需要和干系人的期望。

11.4 管理干系人参与 ★★☆

过程组：执行 | 整个项目期间开展 | 真题引用 8 次

定义：通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与。

作用：尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。

需要开展的四项活动 [25.11 ④][26.5 ①]：

1. 在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
2. 通过谈判和沟通的方式管理干系人期望；[24.11 ②]
3. 处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；
4. 澄清和解决已识别的问题。

这四项活动的顺序有逻辑：先让人参与（1），再对齐期望（2），再管住潜在的火苗（3），最后处理已经烧起来的（4）。

基本规则是项目团队章程的一部分，明确项目团队成员和其他干系人之间如何互动的行为规范。在干系人管理里用基本规则，等于提前把吵架的规矩定下来，比事后调停成本低。

政策意识：理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。这个能力在矩阵式组织里比技术能力更决定项目成败。

11.5 监督干系人参与 ★☆☆

过程组：监控 | 整个项目期间开展 | 真题引用 4 次

定义：监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。

作用：随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。

三个数据分析工具的分工：

这三个的顺序也是逻辑顺序：先看偏差（备选方案分析）→ 再查原因（根本原因分析）→ 再摸现状（干系人分析）。

干系人参与度评估矩阵在这里的用途：跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。[25.11 ②]

工作绩效信息的内容：与干系人参与状态有关的信息，如干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果。

11.6 本领域易混对比

① 五种方格/模型的选择

选型的分界在维度和人数：二维模型装不下的参数换三维，干系人群体复杂时用凸显模型。

② 识别干系人 vs 规划干系人参与

③ 干系人登记册 vs 干系人参与计划 vs 沟通管理计划

④ 管理干系人参与 vs 监督干系人参与

⑤ 干系人管理与沟通管理的输出对照

同样一件事，在两个领域里叫不同的名字：

11.7 真题速览

① 领导型干系人的判定 [25.11 ①]

（ ）了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

A. 协调型干系人　B. 不了解干系人　C. 领导型干系人　D. 中立型干系人

答案 C。五种类型里只有”领导型”带”积极参与以确保项目取得成功”这个描述。注意没有”协调型”这一类型——这是干扰项。

② 联系方式补在哪 [25.11 ②]

在完成规划干系人参与过程后，将市大数据局信息中心主任的联系方式在（ ）中进行补充修正。

A. 干系人登记册　B. 干系人参与计划　C. 沟通管理计划　D. 绩效评估

答案 A。联系方式属于身份信息，装在干系人登记册里。干系人参与计划装的是策略和方法，不装通讯录。

这个题有个陷阱：题干说”完成规划干系人参与过程后”，容易让人以为答案是规划过程的输出（干系人参与计划）。但问的是”联系方式”，属于登记册的内容。

③ 识别干系人的分析技术 [25.11 ①]

以下属于”识别干系人”过程的分析技术（ ）。

A. 干系人立方体　B. 多标准决策分析　C. 干系人分析　D. 回归分析

答案 C。这道题考的是工具所属的技术类别，不是工具本身好不好用：

• 干系人分析 → 属于数据分析技术 ✓
• 干系人立方体 → 属于数据表现技术 ✗
• 多标准决策分析 → 属于决策技术，且用于规划干系人参与过程 ✗
• 回归分析 → 属于数据分析，但不在识别干系人的工具清单里 ✗

题干问”分析技术”，只有 C 同时满足”是分析类”和”属于本过程”两个条件。

④ 管理干系人参与的输入不包括什么 [25.11 ①]

管理干系人参与过程的输入，不包含（ ）。

A. 干系人参与计划　B. 变更请求　C. 干系人登记册　D. 变更管理计划

答案 B。变更请求是本过程的输出，不是输入——管理干系人参与过程中发现需要调整沟通方式或参与策略，才提出变更请求。

其余三项都是输入：干系人参与计划、变更管理计划属于项目管理计划组件，干系人登记册属于项目文件。

这类”输入不包括”的题有个通用解法：把候选选项往”输出”上套一遍。凡是本过程产出的东西，就一定是干扰项。

11.8 本领域案例常见错误

1. 没进行识别干系人 / 规划干系人参与 / 管理干系人参与 / 监督干系人参与过程。
2. 干系人识别不全，遗漏了重要干系人（如监管部门、运维部门、最终用户、财务部门）。
3. 独自编制干系人清单不妥——应广泛征集意见，与团队和相关方共同识别。
4. 对项目干系人的需求了解不细致。
5. 干系人沟通方式单一，只采用电子邮件方式。
6. 没有对干系人的期望进行管理，导致后期验收争议。
7. 没有制定干系人参与计划，或计划未随干系人变化而更新。
8. 没有使用干系人参与度评估矩阵跟踪干系人态度变化，问题暴露时已无法挽回。
9. 忽视横向干系人（同级项目经理、其他部门负责人）对稀缺资源的竞争。
10. 忽视高层支持的作用，未向上管理，导致资源协调不动。
11. 项目缺乏阶段沟通与阶段评审，干系人直到验收才第一次看到成果。
12. 与客户发生争执，未通过谈判和沟通管理期望。