A03【项目管理】一个信息系统项目从立项到运维：各方分工

一、参与方一览

还有两个容易漏掉的角色。咨询设计单位，替甲方编项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案，很多甲方自己没有这个能力。财政部门，管资金拨付和投资评审，政务信息化项目的钱从它这里出。

监理和测评机构最容易混。监理在过程中盯着乙方干活，测评机构在某个时点对成果做验证。监理天天在现场，测评机构来几趟就走。

图：各方在各阶段的在场情况

二、从需求到立项批复

起点通常是业务部门的一张需求申请单，上面写着”现在的系统不好用”或者”上级要求我们建一个平台”。信息化部门汇总后纳入年度信息化计划，才开始走立项程序。

政务信息化项目的审批环节按《国家政务信息化项目建设管理办法》走，原则上有三个：项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案（含投资概算）。已经纳入国家政务信息化建设规划的项目，可以直接编可研，跳过项目建议书。特殊情况还可以”多合一”，把可研和初设合并报批。

项目建议书回答的是”要不要干”。内容包括建设必要性、建设目标、初步建设方案、投资匡算、建设周期。篇幅不长，几十页。

可行性研究报告回答的是”怎么干、值不值”。内容包括需求分析、建设方案、技术路线、投资估算、效益分析、风险分析、招标方案。这一份比项目建议书厚得多，政府项目经常几百页。

甲方业务部门：提需求，派人参加需求调研，在可研阶段确认业务流程。业务部门是最终用户，但通常不参与项目管理工作。

甲方信息化部门：牵头编建议书和可研。很多单位没有专职人员，会委托咨询公司代编，甲方负责组织和把关。

甲方财务部门：确认资金来源。政务信息化项目的钱来自财政预算，要先进预算项目库。

咨询设计单位：受托编制建议书和可研。按合同收费，不与后续的承建单位有利益关系，否则要回避。

评审专家：参加可研评审会。技术专家看方案可不可行、架构合不合理；经济专家看投资估算有没有水分。评审意见是批复的依据之一。

审批部门：发改委或主管部门。出批复文件，明确建设内容、规模、总投资。这份批复是后续所有环节的依据，批复的内容原则上不能改。

乙方：这个阶段还没有正式的乙方。大型项目常见厂商售前提前介入，做技术交流、送方案、陪着调研。这些活动不产生合同关系，费用由厂商自己承担。

监理：还没进场。

这一阶段最常卡住的地方：

• 需求写成”建设一个综合管理平台”，没写清解决什么业务问题，可研编不下去，来回改几轮。
• 投资匡算和可研估算差距超过 10%，要补充说明或者重新报。
• 可研批复的建设内容，在初设阶段被甲方自己改动了，得重新报批。

三、初步设计与概算

可研批复之后编初步设计。初设比可研深一层，要落到系统架构、功能清单、部署方案、设备清单、安全方案、密码应用方案。

初设附带的投资概算是招标控制价的上限。招标时的最高限价不能超过批复概算，超了要么砍内容，要么重新报概算调整。

初设也要评审。技术评审重点看架构合理性、云资源测算依据、安全方案完整性、密码应用方案。政务信息化项目现在普遍要求上云，云资源需求要算清楚，虚报会被砍。

甲方：组织编制，报批，配合评审答疑。

设计单位：出初设方案和概算。这一份文件的技术深度直接决定后面招标顺不顺。

评审专家：技术评审会，出意见。意见里常出现”功能清单颗粒度不够””安全方案未覆盖数据分级””概算中软件开发工作量的测算依据不足”。

审批部门：批复初设和概算。

这一阶段有个两难。功能清单写细了，招标时乙方逐条对标报价，甲方想要的整体效果没人负责；写粗了，评标没有可比性，报价差异巨大没法比。

四、招标

招标方式有公开招标、邀请招标、竞争性磋商、竞争性谈判、单一来源采购。金额达到公开招标数额标准的必须公开招标。

公开招标的流程：

1. 编制招标文件，包括技术需求书、评标办法、合同主要条款、投标人资格要求。
2. 发布招标公告。依法必须招标的项目，从发出招标文件到投标截止不少于 20 日。
3. 发售招标文件，投标人购买。
4. 答疑和澄清。投标人对招标文件有疑问的，在规定时间内提出，甲方书面答复，答复要发给所有投标人。
5. 投标人编制投标文件。技术方案、商务报价、资质证明、项目团队。
6. 开标。当众拆封，宣读报价。
7. 评标。评标委员会 5 人以上单数，技术、经济方面的专家不少于成员总数的三分之二。专家从专家库随机抽取，与投标人有利害关系的要回避。
8. 推荐中标候选人，一般 1 到 3 名，标明排序。
9. 中标候选人公示，不少于 3 日。
10. 定标，发中标通知书。

甲方：确定技术需求，编技术需求书，派代表进评标委员会（作为招标人代表，不占专家名额），定标。

招标代理机构：编招标文件，组织开标评标，发布公告和中标公示。甲方自己有能力也可以自行招标。

评标专家：独立打分，推荐候选人。评标委员会成员名单在中标结果确定前保密。

监理：部分项目在招标阶段就请监理进场，帮甲方审技术需求书、参与评标。监理早进场能减少后面的扯皮。

乙方：买标书，编投标文件，答疑，投标。投标文件的编制质量直接决定能不能中标，技术方案和报价要匹配。

测评机构：不介入。

这一阶段的风险点：

• 技术需求书写成某厂商产品的参数，形成指向性，被其他投标人质疑甚至投诉。
• 评标办法价格分权重过高，低价中标，后面做不下去，变更和索赔不断。
• 投标人不足 3 家，流标，重新招标，工期整体后推。

五、签约与开工

中标通知书发出之日起 30 日内签书面合同。履约保证金不得超过中标合同金额的 10%。

合同内容至少包括：建设内容与范围、工期、合同价款、付款方式与节点、验收标准、违约责任、知识产权归属、保密条款、质保期。

合同签完，两边各自启动内部程序。

乙方：合同评审（法务、财务、交付部门一起看条款风险），内部立项，任命项目经理，组建项目组，划拨预算。

甲方：组建项目组，任命甲方项目经理，明确对接人。甲方项目经理要拿到授权，否则协调不动业务部门。

双方：各自签发项目章程。甲方那份批准项目成立，乙方那份批准承接这个项目，依据是合同。

监理：签监理合同，组建监理项目部，任命总监理工程师，编制监理规划和监理细则。

开工会：也叫项目启动会。参加人有甲方项目组、乙方项目组、监理。内容是介绍项目背景、明确各方接口人、确认沟通机制和例会安排、确认总体计划。

乙方编制项目实施计划，报监理审核、甲方批准。这份计划是后续进度控制的基准。

这一阶段的坑：

• 合同范围跟招标文件、投标承诺不一致。乙方投标时答应的功能没写进合同，后面甲方要，乙方不认。
• 付款条件苛刻，节点付款比例低，乙方垫资严重，影响投入。
• 甲方项目经理没有实际授权，业务部门不配合，需求调研推不动。

六、实施

实施阶段从需求调研开始，到系统具备初验条件结束。典型顺序是需求调研、概要设计、详细设计、开发与集成、内部测试、部署、培训。

甲方业务部门：参加需求调研，确认需求规格说明书，提供测试数据和业务场景，参加用户验收测试。

甲方信息化部门：提供机房、网络、云资源、第三方系统接口，协调内部资源，监督进度。

甲方项目经理：日常对接，组织内部协调会，处理业务部门提出的新需求。

乙方项目经理：编计划、排资源、管进度、管质量、管风险、管沟通。项目周报、月报由他出。

乙方需求人员：调研，写需求规格说明书，跟甲方确认签字。

乙方设计人员：概要设计、详细设计、数据库设计、接口设计。

乙方开发与实施人员：编码、配置、集成、部署。

乙方测试人员：单元测试、集成测试、系统测试，出测试报告。

监理：审乙方提交的各类方案和计划，旁站关键工序（设备上架、系统割接、数据迁移），巡检抽检，主持监理例会，签发监理通知单，审核付款申请并签认支付证书，出监理月报。

测评机构：一般在系统开发完成、准备初验前介入，做第三方软件测评。有的项目在实施中期就进场做过程检查。

专家：一般不在实施阶段介入。出现重大技术方案变更时，甲方可能组织专家论证。

变更控制是这一阶段的主线。任何一方提出变更，都要走变更申请、影响评估、审批、实施、验证。评估要覆盖范围、进度、成本、质量、风险五个方面。监理审核变更的必要性和影响，甲方项目经理或变更控制委员会批准。

常见问题：

• 需求蔓延。业务部门边用边提，不写变更单，乙方先做了再说，最后工期和成本失控。
• 甲方环境不到位。机房没准备好、云资源没开通、第三方接口不通，工期延误，责任扯皮。
• 乙方关键人员更换。需求人员和开发人员中途走人，知识没交接，返工。
• 测试不充分。乙方自己测没问题，甲方一用就出问题，根子在需求理解和真实数据差异。

七、初验与试运行

初验也叫初步验收、预验收。有些项目管它叫”用户验收”，这个叫法值得单独说一下。

标准术语里，用户验收指的是 UAT（用户验收测试），是一项测试活动，不是验收节点。它和初验、终验不是一回事。

三个环节的判据不同。UAT 看的是业务场景跑不跑得通，初验看的是合同和需求规格说明书的符合性，终验看的是试运行期的问题有没有闭环、各类测评报告齐不齐。

实际项目里把初验叫”用户验收”，有两个来源。一是初验的主要动作就是让业务部门确认，口语上顺着叫了。二是很多项目没有独立的 UAT 环节，把 UAT 和初验合并成一个节点，一次会议干两件事，名字就混着用。这两种做法都常见，只要合同和验收方案里写清楚了每个节点的判据，叫什么都行。

软考教材里没有”用户验收”这个环节。教材讲的是确认范围过程，输出验收的可交付成果，以及阶段收尾。

乙方完成开发和内部测试后，提交初验申请，附自测报告、需求规格说明书、设计文档、测试报告、用户手册、部署文档。

监理审核材料，出质量评估报告。甲方组织初验，业务部门派人参加，按合同和需求规格说明书逐项核对功能。

初验通过后进入试运行。试运行期一般 3 到 6 个月，用真实业务数据跑，记录所有问题。乙方负责整改，甲方运维人员（或协定好的乙方驻场运维人员）跟班学习。

甲方：组织初验，安排业务部门试用，收集问题，监督整改。

乙方：配合初验，驻场支持，处理试运行期间的问题。

监理：审核初验材料，参加初验，跟踪问题整改闭环。

测评机构：初验前完成软件测评，报告作为初验依据之一。

试运行期常见的分歧：什么算缺陷、什么算新需求。缺陷乙方免费改，新需求要走变更。判断标准是需求规格说明书里有没有写。

八、竣工验收

终验也叫竣工验收，是项目正式结束的标志。

申请终验要满足这些条件：

• 试运行期满，试运行期间的问题全部整改完毕并经甲方确认。
• 第三方软件测评报告。
• 网络安全等级保护测评报告，以及公安机关的备案证明。
• 商用密码应用安全性评估报告（涉及密码应用的系统）。
• 监理总结报告。
• 完整的竣工文档，包括需求、设计、测试、部署、运维、培训各类文档。
• 培训记录和移交清单。
• 合同约定的其他条件。

流程：

1. 乙方提交终验申请和全套材料。
2. 监理审核，出监理总结报告，明确是否同意验收。
3. 甲方组织验收组。验收组一般由甲方代表、监理、外聘专家组成，重大项目邀请主管部门参加。
4. 现场检查、文档审查、功能抽测。
5. 验收组出验收意见，签字。
6. 报主管部门备案或审批。

甲方：组织验收，邀请专家，出验收结论。

乙方：准备材料，现场演示，回答质询。

监理：审核材料，出总结报告，参加验收。

测评机构：报告已经出了，验收时可能被要求解释结论。

专家：验收组里的技术专家，负责判断系统是否达到合同要求。专家签字要担责，所以看得比较细。

审计：有的项目在终验前就介入，做过程跟踪审计。

验收不通过的情况不少见。常见原因是测评报告有未整改的高风险项、文档缺失、试运行问题没闭环。整改完再申请，重新组织验收。

九、结算、决算、审计

三个词经常混用。

结算是甲乙双方算钱。乙方编结算书，内容是合同价加上变更、索赔、签证。甲方或委托造价咨询公司审核，双方确认结算金额。结算完了付尾款，留质保金。

决算是甲方算整个项目的账。竣工财务决算包括从立项到竣工的全部实际支出，用于形成固定资产或无形资产，报财政部门和主管部门批复。

审计是第三方查账。政府审计机关或内部审计部门查程序合规性、造价真实性、资金使用规范性。审计可能追溯，项目完工两三年后被审的情况很常见。

造价咨询公司：编或审工程量清单、招标控制价、结算书。按项目收费。

财政部门：审批竣工财务决算，拨付资金。

审计机关：出审计报告，发现问题要求整改，严重的移送处理。

审计发现的问题集中在：变更没有审批手续、结算量超过实际、设备采购价格明显高于市场、监理签证与实际不符。

十、移交与运维

终验通过后系统移交给运维部门。

移交内容包括：系统管理权限、全部文档、源代码（合同有约定的）、设备清单、账号清单、第三方接口说明、运维手册。

质保期通常 1 年，也有 2 年、3 年的，看合同。质保期内乙方免费修复缺陷，甲方扣着质保金（一般合同金额的 5% 到 10%）。质保期满，双方确认无遗留问题，退还质保金。

质保期结束后进入运维期。运维合同可能还是给原乙方，也可能重新招标。运维内容包括日常巡检、监控告警、备份恢复、故障响应、版本升级、安全加固、数据维护。

甲方运维部门：接管系统，日常运维，提运维需求。

乙方：质保期内免费支持，之后按运维合同服务。

监理：一般不参与运维。运维阶段如果需要第三方监督，会另找运维监理。

测评机构：等保测评每年要做，三级系统每年至少一次，二级系统普遍按两年一次执行。测评不合格要整改。

专家：运维阶段基本不介入。系统要重大升级或重构时，会重新走立项程序。

十一、监理这条线

监理是甲方花钱请的第三方，对甲方负责，但也要独立公正。监理与乙方没有合同关系，这是它能签发停工令的前提。

监理费不在乙方的中标金额里。它属于甲方项目概算里的”工程建设其他费用”，跟设计费、咨询费、招标代理费并列。项目总投资的构成大致是这样：

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建设项目总投资
├─ 建设投资
│  ├─ 工程费用
│  │  ├─ 建筑工程费
│  │  ├─ 设备购置费
│  │  └─ 安装工程费
│  ├─ 工程建设其他费用
│  │  ├─ 勘察设计费
│  │  ├─ 监理费
│  │  ├─ 招标代理费
│  │  ├─ 造价咨询费
│  │  └─ 建设管理费
│  └─ 预备费
└─ 建设期利息

监理费单列的原因很直接。如果监理的钱从乙方的合同款里出，监理就没法独立监督乙方，谁付钱谁说话。所以监理必须由甲方单独付费、单独签合同。监理单位也通常单独招标，或者金额小的项目由甲方直接委托。

计费方式在 2015 年之后改为市场调节价。信息化项目常见两种：按合同额的比例，大致 1% 到 3%；按人月计费，一个监理项目部驻场几个月，按月算。政府项目在初设概算里就要把监理费编进去，概算批复了多少就只能花多少。

有两种变体会让监理的角色变形。一是 EPC 总承包，设计和施工打包给一家，甲方只对总包，监理的监督对象变成总包内部，独立性打折扣。二是代建制，甲方把建设管理职能交给代建单位，代建单位再请监理，甲方只看结果。

监理进场的时点不固定。政府投资项目常要求全过程监理，从招标阶段就进场。企业项目很多只请实施阶段监理。进场越早，对后面越有利，因为招标文件的技术漏洞监理能提前看出来。

监理项目部一般配三类人：总监理工程师、监理工程师、监理员。大项目按专业分组，每组配一名监理工程师。

监理要出三份文件。投标时提交监理大纲，说明打算怎么监。中标进场后编监理规划，落到具体措施。再往下编监理细则，按专业或按阶段分。

监理的工作内容，行业里归纳成四控三管一协调。

四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制。

三管：合同管理、信息管理、安全管理。

一协调：组织协调，协调甲方、乙方、以及涉及的其他单位。

实际动作清单：

• 审查乙方提交的实施计划、需求规格说明书、设计方案、测试方案、上线方案。
• 旁站关键工序。设备上架、网络割接、数据迁移、系统上线，监理要在现场。
• 巡检和抽检。看代码管理是否规范、测试记录是否完整、现场是否按方案施工。
• 主持监理例会。周例会或月度例会，出会议纪要，跟踪待办。
• 签发监理通知单。发现问题书面通知乙方整改，严重的签发工程暂停令，整改合格后签发复工令。
• 审核付款申请。按合同节点核对完成情况，签认工程款支付证书。没这个签认，甲方一般不付款。
• 处理变更。评估变更对范围、进度、成本的影响，提出审核意见。
• 组织或参加初验、终验。
• 出监理月报和监理总结报告。

监理的权力边界要说清楚。监理能签发停工令、能拒签付款、能要求整改，但不能替甲方做决策，不能直接指挥乙方的人员，不能修改合同。变更批不批是甲方的权力。

十二、测评、检测、评估、审计的分工

这些词在项目里频繁出现，做的事完全不同。

软件测评和等保测评的区别：软件测评看系统本身做得对不对，功能全不全、性能达不达标；等保测评看安全防护到不到位，按等级保护标准的十类要求逐项对。两个报告都是验收材料，缺一不可。

密评只针对用了商用密码的系统。等保三级以上、关键信息基础设施，基本都要做。

十三、几组容易混的关系

监理和甲方项目经理：甲方项目经理管项目，监理管监督。监理不替代甲方做管理，甲方也不能让监理替自己写方案、做决策。监理如果替甲方干活，独立性就没了。

监理和测评机构：监理看过程，测评看结果。监理天天在场，测评机构来几趟。

初验和终验：初验通过进试运行，终验通过进质保。初验是阶段性确认，终验是项目结束。

结算和决算：结算对乙方，算这个合同该付多少钱。决算对项目整体，算这个项目总共花了多少钱。

质保期和运维期：质保期乙方免费，运维期乙方收费。质保期通常 1 年，运维期按年签。

甲方项目经理和乙方项目经理：各自对各自的组织负责，不是上下级。甲方项目经理给乙方下指令，走的是合同和监理渠道，不能直接指挥乙方的人。

项目章程和合同：合同是法律文件，约束甲乙双方。章程是内部授权文件，授权项目经理。乙方项目章程的依据是合同，但章程不能替代合同。

十四、两边内部的分工

前面按阶段讲，这一节按组织讲。同一个项目，甲乙双方内部都有好几拨人，搞清楚谁管什么，比记住流程更有用。

甲方内部

甲方项目经理多数出自信息化部门，少数项目由业务部门出人。业务部门出人的好处是业务熟，坏处是不懂技术，容易被乙方牵着走。

甲方内部最常见的问题是业务部门和信息化部门意见不一致。业务部门想要的功能，信息化部门认为技术上不合理或者超出预算，两边僵住，乙方在中间等。这种事没有流程能解决，只能靠分管领导拍板。

乙方内部

销售和项目经理的目标经常不一致。销售希望合同签下来，答应客户的条件越多越好；项目经理希望范围清晰、工期合理。这个矛盾在乙方内部普遍存在，交接环节最容易出问题，售前承诺的东西没写进合同，项目经理接手后才发现。

签字人与对应文件

一个细节：项目章程的签字人是发起人，不是项目经理，也不是法定代表人。发起人是为项目提供资源、对项目成败负责的那个人，通常是分管领导或项目主管部门负责人。这一条在案例题里出现频率很高。

十五、分包和外包：链条变长

前面讲的都是甲方对乙方这一层。实际项目里，乙方下面还有一层甚至两层。

法条依据

《招标投标法》第四十八条：中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

《政府采购法》第四十八条：经采购人同意，中标、成交供应商可以依法采取分包方式履行合同。分包履行的，中标供应商就采购项目和分包项目向采购人负责，分包供应商就分包项目承担责任。

即以下四条约束：

1. 整体转让不行。把项目整个转给别人，自己只收管理费，这是转包。
2. 肢解转让也不行。把项目切成几块分别转出去，同样是转包。
3. 分包要甲方同意，而且只能分非主体、非关键性的部分。核心功能、主体工程不能分。
4. 接受分包的人不能再分包。链条只能两层。

第四条是实际项目里最常被突破的。总包把弱电施工分给一家分包，分包再找工程队进场干活，法律上属于违法分包。这类情况在布线、机房建设、装修、劳务密集的部分很普遍。

链条变长以后的关系

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甲方（建设单位）
  │  合同
  ▼
乙方（总包 / 中标人）
  ├── 分包合同 ── 软件分包商
  ├── 分包合同 ── 硬件集成商
  ├── 分包合同 ── 弱电施工方
  │                 └── 实际施工的工程队（法律上不允许这一层）
  └── 采购合同 ── 设备厂商

四条关系变化：

合同关系只有一层对甲方。 甲方只跟总包有合同。分包商拿不到钱不能直接找甲方，只能找总包。分包商的工期延误，甲方找总包索赔。

监理只对总包下指令。 监理发现分包的问题，签发监理通知单给总包，由总包去管分包。程序上监理不能直接指挥分包商的人。实际操作中监理经常直接找分包问情况，但书面指令必须走总包。

界面责任要提前划。 多家分包干不同内容，接口在哪、谁负责联调、出问题谁背锅，这些要在分包合同里写死。一个系统上线出故障，网络是 A 家的、软件是 B 家的、服务器是 C 家的，三家互相推，最后是总包兜底。

付款链容易出事。 总包收甲方的钱有账期，付分包也有账期，中间压一段。分包拿不到钱就停工、堵门、找甲方闹。分包合同里常见的”背靠背”条款，意思是总包收到甲方付款后才付分包，这个条款在司法实践中的效力有争议。

总包对分包的管理

• 分包商资格审查。营业执照、资质证书、类似业绩、人员配置。
• 分包合同报甲方和监理备案。甲方要能看见分给谁、分了多少、什么范围。
• 分包人员纳入总包管理。出入证、安全培训、现场纪律，都按总包的规矩来。
• 分包进度并入总包计划。总包报给甲方的进度计划里，要体现分包的节点。
• 分包付款由总包负责。甲方不直接付分包，也不接受分包直接开的发票。

对考试的意义

教材的采购管理里有分包合同的概念，合同管理里讲禁止转包、限制分包。干系人管理里，分包商算卖方的一部分，不是独立的外部干系人。

案例题常考两个点。一是分包要不要甲方同意，答案是必须经甲方同意，且只能分非主体非关键部分。二是分包商出问题谁负责，答案是总包对甲方负全责，分包承担连带责任。

十六、设备厂商的位置

设备厂商在项目里通常是供应商，不是承建方。它和乙方的关系是买卖，不是分包。

甲供还是乙供

设备由谁买，直接决定责任界面。

甲供设备最容易出的问题是责任扯皮。设备坏了，是设备本身的质量问题还是乙方安装不当，两边各说各话。所以甲供设备的合同里一般会约定：到货验收由甲方、乙方、监理三方共同签字，签完字之后保管责任转移给乙方。

厂商在项目里的四个动作

授权。 很多招标文件要求投标人提供原厂授权函和售后服务承诺函。没有授权，代理商不能投标。授权还分级别，金牌、银牌、认证代理，拿到的价格和政策不一样。

供货。 按合同型号、配置、数量发货，附原厂证明、保修卡、序列号清单。

实施服务。 设备上架、加电、配置、调试，有时由厂商自己做，有时由厂商认证的服务商做，有时由乙方自己做。这一块经常单独计价，叫”原厂实施服务费”。

维保。 原厂质保期一般 3 年，项目质保期一般 1 年。两者不对齐，中间两年要单独买原厂续保。乙方在投标时承诺”3 年免费维保”，实际是先把厂商的 3 年服务买下来再转售，成本早算进报价了。

厂商报备制度

这是实际项目里影响报价的一个机制。厂商对项目做报备，谁先报备谁拿到特价保护，其他代理商拿不到同样的折扣。所以同一个项目，几家代理商来投标，报价差异可能很大，根子不在集成能力，在于有没有拿到厂商的特价。

甲方在评标时如果只看总价，容易选中一家拿了特价但交付能力一般的代理商。有些招标文件会要求投标人说明与厂商的合作关系，就是为了减少这种情况。

验货环节

监理在设备到货时的动作：

1. 开箱验货，甲方、乙方、监理三方在场。
2. 核对型号、配置、数量与合同清单，逐台对序列号。
3. 检查原厂证明、保修卡、合格证。
4. 加电测试，确认能正常启动。
5. 签署验货记录，三方签字。

型号替换是常见问题。合同写的是某个型号，到货是配置相近的另一款，代理商说是”升级替代”。监理要按合同清单卡，型号不符就拒收，或者走变更手续。

厂商直接投标的情况

厂商也可以直接作为投标人。这时候它的身份是乙方，不是供应商。原厂投标的优势是价格和政策，劣势是集成能力弱，通常还要找集成商做实施。这种情况下，原厂是总包，集成商变成分包，前面那一节的规则照样适用。

十七、和软考教材的对应

教材的 49 个过程从”制定项目章程”开始。实际的立项和招标在章程之前，教材把它们放在立项管理、项目招投标那部分讲，不属于 49 个过程。

做题时的判断依据：题干主体是建设单位，答甲方那套流程；题干主体是承建单位，答乙方那套。章程的签发人永远写发起人，不要一律写甲方领导。

案例题里常见三个陷阱。项目经理自己编制并发布项目章程，错。监理替甲方做决策，错。初验通过就认为项目结束，错，后面还有试运行和终验。

软考知识点，可续看：

A04【项目管理】软考中项知识点集锦（十大管理领域版）

A05【项目管理】软考中项-项目管理图表速查手册

A06【项目管理】计算题专项：从原理到解题